Transformação digital - Executivos Financeiros - Executivos Financeiros http://www.executivosfinanceiros.com.br Wed, 20 Feb 2019 00:45:39 +0000 Joomla! - Open Source Content Management pt-br BB promove ampla jornada de transformação digital http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6410-bb-promove-ampla-jornada-de-transformacao-digital http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6410-bb-promove-ampla-jornada-de-transformacao-digital Gustavo Fosse, diretor de Tecnologia do Banco do Brasil

Banco acelera mudanças culturais internas, focando pessoas, processos e TI. Mobilizando toda a organização, a estratégia adotada busca redesenhar os negócios e elevar a agregação de valor para os clientes.

Com base no entendimento de que a transformação digital é uma longa jornada que se desdobra e se aprofunda dia após dia, o Banco do Brasil vem procurando engajar o conjunto da organização em torno de uma missão: desenhar novos modelos de negócios, produtos e serviços a fim de agregar valor para seus clientes.

“A meta de melhorar a jornada do cliente e gerar valor para ele já está entranhada em nosso trabalho cotidiano há mais de dois anos. Nossa grande conquista é o board ter comprado essa ideia e termos conseguido evoluir internamente na cultura da transformação”, destaca Gustavo Fosse, diretor de Tecnologia do Banco do Brasil, em conversa com o portal de Executivos Financeiros.

Dando um cunho necessariamente abrangente à empreitada e rompendo com modelos arraigados herdados do passado, as ações vêm sendo implementadas visando transformar pessoas, processos e sistemas de TI. Sem considerar este tripé, nota o entrevistado, não se consegue ir adiante.

As mudanças propriamente tecnológicas, comparativamente, perfazem a parte menos complexa da jornada, apesar de serem trabalhosas e demandarem vultosos recursos orçamentários, notadamente em uma organização do porte do BB. Para se ter uma ideia, o investimento da instituição em TI em 2018 foi de cerca de R$ 3 bilhões, montante que deverá repetir-se em 2019.

“O maior desafio da transformação é mudar o mindset das pessoas para abraçarem novas maneiras de prestar serviços no sistema financeiro”, constata o entrevistado. A superação das resistências de ordem cultural é, portanto, uma etapa imprescindível do movimento em curso.

No fim das contas, o BB, fundado há nada menos que 210 anos, vinha operando de uma determinada forma por séculos a fio, e vê-se agora instado a atuar de maneira inteiramente distinta: “Não se trata mais de vender produtos, mas de gerar valor para o cliente, quer seja individualmente, quer seja no ecossistema dele”.

Para que se concretizasse o indispensável alinhamento entre a TI, a organização e os colaboradores, foram decisivos o engajamento, o patrocínio e a liderança da alta direção no encaminhamento das mudanças.

Nesse sentido, o board se reúne regularmente para acompanhar a evolução da jornada. “Temos sido cobrados pelos executivos e pelos funcionários no sentido de evoluir nos processos de trabalho e de negócios, conferindo maior automatização a estes processos”, relata Fosse.

Para fomentar a inovação, o banco está investindo fortemente em seus laboratórios (situados em Brasília e no Vale do Silício, nos EUA) e realizando hackatons: “Mantemos um programa que estimula todos os colaboradores a sugerirem ideias para desenvolvermos. E efetuamos o treinamento de todos para se adequarem a este mundo emergente”.

O tamanho do desafio fica nítido quando se considera o contingente de aproximadamente 98 mil funcionários abrigados no BB. Até mesmo os atendentes que se encontram nos rincões mais remotos do País, sublinha Fosse, têm que se adaptar aos novos tempos.

A premissa é instigar em todo o “staff” a visão da transformação dos negócios. “Todos devem saber que não basta atender bem ou rapidamente, mas é preciso agregar valor para o cliente, seja grande ou pequeno, PJ ou PF. Precisam ter consciência de que, bem ao lado, está um concorrente e que reconquistar um cliente perdido é missão impossível”, situa ele.

Pensamento estratégico

Dadas estas características, a formulação de estratégias de atuação e de posicionamento no mercado tem um caráter mais matricial e organizacional no BB, em vez de se concentrar nas mãos de uma área ou departamento específicos.

Existe uma diretoria de negócios digitais, que é a grande condutora desta travessia, antenada com tudo o que acontece dentro e fora do País e trazendo este conhecimento para dentro da instituição. Mas, na verdade, esta área age apenas como uma facilitadora, pois o board exige que toda a organização se mobilize.

Em decorrência deste conjunto de esforços e dos frutos colhidos até o presente, Gustavo Fosse não hesita em classificar o BB como um “banco digital”, embora reconheça que esta designação é não raro imprecisa, suscitando dúvidas e controvérsias entre os players da indústria financeira.

De cara, ele discorda da definição segundo a qual um banco digital é desprovido de agências. Afinal, em termos de modernização, o BB suporta plenamente hoje a abertura digital de contas correntes, tendo já cadastrado mais de dois milhões delas em menos de um ano.

“Além do mais, tudo que um banco digital oferta no canal mobile, nós também oferecemos e fazemos muito mais. Assim, por exemplo, o Banco do Brasil dispõe do melhor aplicativo para smartphones, segundo avaliação feita nas lojas da Apple e do Google”, argumenta ele.

Outro avanço mencionado por Fosse foi a digitalização da retaguarda operacional da instituição, o que lastreia o bom funcionamento dos canais de atendimento. “Se não houver todo um processo digitalizado por trás, não adianta ter o melhor app, pois não se leva uma experiência boa e não se agrega valor para o cliente. O celular pode ter recursos atraentes, mas, se ocorrer uma demora de 30 ou 40 dias para aprovar uma transação, não se pode falar em digitalização”, adverte.

Atendimento no ambiente do correntista

Indo além na melhora do atendimento ao público, o BB julga que o próximo canal que deve decolar é o que se encontra no próprio ambiente do cliente, sem que este precise ingressar em nenhum site do banco.

“Agora estamos no ecossistema em que o correntista está: no WhatsApp, no Twitter e, daqui a pouco, em outros lugares como o Netflix. O BB participa do ambiente do cliente, que não precisa sair de onde está para realizar operações financeiras”, assinala Fosse.

Atualmente é possível, por exemplo, efetivar um saque pelo WhatsApp, que libera o dinheiro no autoatendimento sem necessidade de cartão. Para isso, o cliente inicia uma conversa pelo aplicativo por meio do número (61) 4004-0001, digitando “saque sem” ou “saque sem cartão”. Um chatbot perguntará qual valor da operação, que é confirmada com a digitação da senha do cartão. Concluído esse processo, basta dirigir-se a um ATM com o código informado pelo assistente virtual.

Já são 15 transações que os correntistas podem realizar pelo WhatsApp, entre transferência entre contas, recarga de celular, liberação de cartão de crédito e consultas de saldo e extratos de conta corrente, poupança e investimentos, em meio a outras facilidades. “Fazemos um pré-atendimento com computação cognitiva, mas se o cliente quiser já cai direto com um gerente ou atendente pelo aplicativo”, adiciona Fosse.

Igualmente via WhatsApp, no final de novembro o BB havia tornado disponível para seus correntistas a recarga do Bilhete Único, meio de pagamento do transporte público no município de São Paulo. Desde o lançamento do piloto, foram realizadas mais de 220 mil transações.

Planos para o Open Banking

Para viabilizar o objetivo de se fazer presente no canal do cliente e em ecossistemas distintos do ambiente do banco, agregando valor a eles, a infraestrutura necessária é provida pelo Open Banking, que se assenta na construção e utilização de APIs (Application Programming Interfaces).

Na previsão de Fosse, esta linha de atuação vai registrar um grande “boom” nos próximos anos. Entretanto, trata-se de um desafio de monta porque pressupõe uma disrupção nos modelos de negócios. Antecipando-se à onda, a instituição vem procurando arregimentar parceiros, incluindo Fintechs e outras startups, a fim de integrá-los ao ecossistema da instituição.

Nesse cenário, o diretor, a propósito, vê com bons olhos as Fintechs, por elas aportarem novas formas de trabalhar e um novo dinamismo ao mundo das finanças. “A força do mercado e da regulação vai levar a uma complementariedade entre elas e os grandes bancos. Elas podem cobrir algumas lacunas em nichos que não conseguimos penetrar. A concorrência com uma ou com outra é residual, se compararmos com o que elas podem agregar de valor”, comenta.

O entrevistado assegura que o BB dispõe da solução de Open Banking mais completa do mercado. Perto do fim de 2016, teve início o trabalho interno com APIs, sendo que, em fevereiro de 2017, as primeiras foram implantadas. Até agora, foram desenvolvidas cerca de 20 – e o roadmap prevê a construção de quase 100.

“Estamos desenhando novos modelos de negócios neste seara. Temos dois ou três parceiros, havendo de 20 a 30 em negociação”, revela o diretor. A solução para gerenciar as APIs foi adquirida no mercado, mas toda a inteligência das funções financeiras foi desenvolvida pelo pessoal do banco.

Na realidade, ressalva Fosse, o deslanche do Open Banking no País depende da regulamentação da área, em exame no Banco Central, e da padronização técnica, que está sendo discutida no âmbito da Febraban. O BB está no aguardo destas definições para planejar os próximos passos.

A interconexão com parceiros, como já foi dito, implica uma mudança de mindset e de modelos, mas a expectativa é de que surjam múltiplas oportunidades no horizonte. Sem poder entrar em detalhes, o executivo adianta que, neste ano de 2019, o Banco do Brasil pretende lançar muitos projetos, já engatilhados, no terreno do Open Banking.

INTERNET DAS COISAS TRARÁ DISRUPÇÃO

Se a meta é ofertar aos clientes produtos e serviços totalmente personalizados, e a preços mais em conta, a Internet das Coisas (IoT), integrada a soluções de Analytics, poderá inaugurar uma nova era nos negócios das instituições financeiras.

“A IoT vai ser a grande revolução na agregação de valor para o cliente. Com ela, será possível coletar tantas informações externas que poderemos oferecer produtos de maneira pró-ativa”, salienta Gustavo Fosse, diretor de Tecnologia do Banco do Brasil.

No momento, o banco emprega internamente a tecnologia para controlar equipamentos no data center, entre outras tarefas. A previsão é de que a entrada em cena das redes 5G viabilize as aplicações em âmbito externo, deixando entrever um manancial de negócios a prospectar.

Na área de seguros automotivos, ilustra Fosse, a partir do momento em que forem instalados dispositivos de IoT nos carros, vai ser possível saber se um cliente corre muito, conhecer sua habilidade na direção e aferir quanto tempo seu veículo permanece estacionado na garagem, entre outros dados. Assim, torna-se factível oferecer um prêmio de seguro mais justo, o que eleva muito a competitividade do produto.

A IoT, portanto, propiciará um salto no patamar de conhecimento dos clientes, desenhando-se a partir daí serviços e produtos altamente customizados. Quando ela puder ser aplicada em residências, no comércio e em outras atividades do cotidiano, haverá um mundo inimaginável de dados disponíveis.

“Será possível trabalhar melhor o momento de vida do cliente. Poderemos ofertar melhor qualidade e a um preço mais adequado ao seu perfil, em vez se nos basearmos em uma estatística por segmento”, enfatiza Fosse.

Testes na área de blockchain

Em outra frente, o Banco do Brasil, assim como o conjunto da indústria financeira no Brasil, está testando a tecnologia de Blockchain, que vem adquirindo feições mais maduras e já conta com cases de implementação. Este quadro deverá evoluir muito mais, sobretudo quando avançarem as discussões promovidas pela Febraban, que buscam criar um terreno comum para a utilização deste recurso.

“Em 2019, deveremos ter soluções mais avançadas de Blockchain para o sistema financeiro. Ele vai facilitar muitas coisas, transformando a interoperabilidade e os serviços e gerando muitas oportunidades”, opina Fosse. Além da maior eficiência e confiabilidade, a tecnologia vai trazer, por exemplo, muitas informações que poderão municiar as ferramentas de Analytics e de Inteligência Cognitiva para gerar negócios.

No futuro, aventa o diretor de TI do BB, a perspectiva é de que surjam soluções especializadas de Blockchain, de acordo com as necessidades dos usuários. Podem, assim, ser criadas alternativas com níveis mais altos ou mais baixos de criptografia, a depender também dos requisitos de uma rede e da demanda de performance.

O BB dispõe de um laboratório que vem estudando a tecnologia, colocando sob testes várias soluções. Internamente, porém, nota Fosse, ela ainda não oferece escalabilidade para os volumes movimentados pela instituição.

O banco examina plataformas como o Hyperledger Fabric e o Multichain, que estão mostrando bom desempenho. As experimentações com o Corda ainda não começaram. “Na verdade, buscamos criar um cardápio de soluções, com duas ou três se destacando, atendendo cada área usuária específica”, pormenoriza o executivo. “Não existe ainda ‘a’ solução, algo como o ‘Google’ do Blockchain, nem se sabe se isso vai surgir um dia”, pondera ele.

Além de testes internos, o BB participa das discussões na Febraban com outros bancos, tendo participado de alguns cases. De resto, para utilizar a tecnologia, a instituição firmou uma parceria com o Serpro na área de contratos distribuídos. 

 

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iruehara.tln@terra.com.br (Irineu Uehara) Transformação digital Wed, 06 Feb 2019 00:00:00 +0000
Oxigênio renova os negócios da Porto Seguro http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6407-oxigenio-renova-os-negocios-da-porto-seguro http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6407-oxigenio-renova-os-negocios-da-porto-seguro Mauricio Martinez, gerente de Pesquisa e Desenvolvimento e Digital da Porto Seguro

Soluções das startups abrigadas no hub abastecem empresas do Grupo. E a cultura de desenvolvimento ágil, trazida pelos empreendedores, também acelera o lançamento de produtos e serviços no mercado.

Aceleradora corporativa de projetos de inovação da Porto Seguro, a Oxigênio vem desempenhando um papel de grande relevância na renovação dos negócios da seguradora. Este resultado deve-se à maneira com que o hub foi estruturado, em linha com o planejamento estratégico traçado pela corporação.

Fundado em setembro de 2015, situado no centro de São Paulo (SP), o espaço tem possibilitado o desenho ágil de soluções para as 23 empresas que compõem o Grupo, as quais ofertam conjuntamente um portfólio de 80 produtos e serviços.

Além de atuar com vários ramos de seguros patrimoniais e de pessoas, a organização trabalha em áreas como consórcios, finanças, proteção e monitoramento, telefonia móvel, saúde ocupacional e cultura, entre outras, abrindo campo para um sem-número de propostas de valor.

“Procuramos acelerar quem tem alguma sinergia com a Porto. Se uma startup tem algum produto ou serviço que podemos oferecer aos nossos clientes, este é o match perfeito. Entregamos um diferencial para o mercado e ajudamos uma entrante a tracionar”, ressalta Mauricio Martinez, gerente de Pesquisa e Desenvolvimento e Digital da Porto Seguro, ao falar para o portal de Executivos Financeiros.

Ao mesmo tempo em que se diversifica o elenco de soluções, a meta é também desafiar a companhia para que ela se torne internamente mais célere em seus processos e no desenho de projetos. A transformação da cultura organizacional é, portanto, um outro objetivo estratégico almejado.

Em resumo, a Oxigênio visa estimular o ecossistema de empreendedorismo, propiciando ganhos para as iniciantes, para a seguradora e para o País. “O mercado depois nos dá retorno de uma forma ou de outra, seja em projetos, em repercussão, em novos clientes ou linhas de negócios, o que nos dá prazer em trabalhar com startups”, assinala Martinez.

Neste processo, em um intervalo de pouco mais de três anos, o balanço aponta hoje 32 microempreendimentos apoiados na Oxigênio, universo que deverá ampliar-se para 37 agora em fevereiro, quando será deflagrado o sétimo ciclo de aceleração promovido pelo hub.

Oportunidades mapeadas

Cerca de 30 projetos já se encontram em piloto, havendo, adicionalmente, 43 oportunidades mapeadas no backlog, à espera de amadurecimento para se ir adiante no desenvolvimento ou na pivotagem.

O número de startups inscritas até o presente momento, desde setembro de 2015, já bateu em 6.158. Em cada ciclo de aceleração (que ocorre duas vezes ao ano), comparecem em média entre 1 mil e 1.200 interessadas.

Propiciando sessões de mentoria, workshops e palestras com executivos da Porto e especialistas do mercado, o ecossistema dispõe de dois programas de aceleração: 1) O Ignição, focando startups em estágio intermediário, com investimento de R$ 200 mil em cada uma; 2) O Tração, que impulsiona iniciantes em estágios mais avançados, investindo de R$ 350 mil a R$ 500 mil. 

Ambos os programas têm duração de quatro meses, com possibilidade de extensão por mais três meses com a Plug and Play Tech Center (parceira da Porto), no Vale do Silício nos Estados Unidos. 

A soma dos investimentos desembolsados até agora gira em torno de R$ 6 milhões (por parte da seguradora e da Plug and Play). O hub conta ainda com o apoio da Liga Ventures, além de empresas de TI como Amazon, Google, IBM e Microsoft, entre outras. 

Em razão da já mencionada amplitude dos negócios do Grupo, a fase de seleção pauta-se por um escopo abrangente, longe de se ater apenas a Fintechs ou Insurtechs. “Consideramos também em que área a startup acredita que vai agregar valor a um dos produtos com que a Porto atua”, adiciona Martinez.

Dois exemplos nesse sentido vêm de duas entrantes, apoiadas pelo Tração, que incursionam pelo mercado de medicina. A Amplimed possibilita aos médicos gerenciarem suas clínicas, com o agendamento de consultas via aplicativo. A ferramenta já é utilizada por mais de 200 clínicas e 1,2 mil profissionais em todo o Brasil.

Já a Livance projetou uma plataforma de coworking para profissionais da saúde, voltada para médicos que precisam atender em vários endereços, proporcionando flexibilidade e redução de custos para se manter um consultório

Inovações fora do escopo inicial

O interessante, conforme Martinez, é que, mesmo com foco nas linhas de negócios da Porto, muitas vezes as iniciantes aportam inovações que não tinham sido cogitadas anteriormente pelos gestores da Oxigênio.

Um exemplo concreto é o da Events, startup acelerada que organiza a parte de hotelaria de eventos, serviço que passou a ser empregado diretamente pela seguradora, além de ser oferecido por sua rede de corretores. Desse modo, a microempresa já atuou em realizações como Rock & Rio, Festival de Barretos e Lollapalooza.

“Os jovens empreendedores conseguem propor novos negócios antes não pensados, perceber oportunidades que às vezes uma grande empresa não percebe. Conseguem criar soluções inovadoras para nos desafiar”, assinala o gerente.

Explicando mais detalhadamente as razões do êxito logrado até o momento, o entrevistado menciona, primeiramente, a proximidade dos gestores de negócios da Porto com as entrantes. Assim, cada startup abrigada recebe um mentor, que é diretor de uma das empresas que compõem o Grupo.

“Nossos executivos são engajados neste projeto de inovação, dedicando uma parte da agenda para conversar com os empreendedores e conectá-los com o networking, instigando as nossas estruturas operacionais a realizarem projetos com as startups”, nota ele.

Ademais, a própria Porto acaba sendo o primeiro grande cliente das startups. “Aí se quebra uma barreira tradicional, que é a falta de cases que sirvam como referência. O programa atua um pouco como uma plataforma para lançar estes empreendedores. Por isso, quando dizemos que pretendemos ajudar o mercado brasileiro, não é da boca para fora. Realmente acreditamos nesta necessidade”, acrescenta.

O objetivo, no fim das contas, é fazer com que uma dada empreitada efetivamente decole, comercialize sua solução na praça e gere faturamento, ressarcindo os investimentos feitos desde o início.

Por este conjunto de fatores, o gerente salienta que a proposta da Oxigênio é ser muito mais do que um simples coworking. Para dar este passo à frente, foi materializado um processo completo de aceleração, o que abrange a cessão de espaço, a injeção de recursos e um programa estruturado de mentoria.

O ecossistema assim constituído assumiu, em virtude destes diferenciais, uma proporção tão grande que às vezes parece formar, aos olhos do público, uma estrutura à parte da Porto. “Mas não é este o caso. Ele só existe porque a seguradora patrocina este projeto”, ressalva o entrevistado.

Apoio ao intraempreendedorismo

O Grupo desenvolveu também outros programas de inovação que, de uma maneira ou de outra, orbitam a Oxigênio. Além dos tradicionais hackatons, são promovidas iniciativas de estímulo ao intraempreendedorismo. Desse modo, um colaborador pode criar uma solução nova para uma área, ou pode partir para montar sua própria empresa, ingressando neste caso em uma etapa de pré-aceleração.

No empreendedorismo interno, registraram-se 124 funcionários inscritos até hoje, com oito startups pré-aceleradas, pertencentes a 11 colaboradores. Destas oito, duas encontram-se no hub em processo de construção de MVP (Produto Mínimo Viável), estando outras já ativas no mercado.

“Somos criteriosos na seleção de funcionários porque às vezes o pessoal fica empolgado demais com algumas ideias que sabemos que não poderão ser executadas, como por exemplo a de montar um carro elétrico. Por isso nem todos os inscritos são selecionados para participar”, revela Mauricio Martinez.

Conceitualmente falando, a pré-aceleração equivale a uma incubação. Trata-se de uma etapa preparatória que ajuda uma startup a criar o MVP e colocar o negócio de pé para que as vendas possam ser iniciadas.

Um case bem-sucedido da política de fomento ao intraemprendedorismo na Porto é protagonizado pela Electrowave, que dispõe de uma solução de monitoramento dos parâmetros da energia elétrica na residência dos segurados, possibilitando que se identifique a origem de eventuais danos elétricos.

De resto, a Oxigênio estabeleceu programas para cada uma das seis dimensões da gestão da inovação, buscando cobrir o espectro inteiro do processo: explorar e emergir, emergir e organizar, gerar possibilidades, gerar soluções, desenvolver efetivamente as soluções criadas e acelerar.

DESENVOLVIMENTO MAIS ÁGIL DE SOLUÇÕES  

Uma das características diferenciadoras das startups é a velocidade com que desenvolvem projetos, normalmente fazendo uso de metodologias como o Design Sprint. O fato é que estas práticas inovadoras, difundidas a partir da Oxigênio, foram abraçadas por toda a organização Porto Seguro, beneficiando diretamente suas operações comerciais.

Em linhas gerais, o Design Sprint é uma metodologia participativa, em que predomina um trabalho colaborativo e multidisciplinar de criação, mobilizando várias áreas: negócios, comercial, marketing, desenvolvimento, ciências do comportamento, entre outras.

Este esforço coletivo possibilita conceituar e materializar mais rapidamente uma ideia, transformando-a em uma solução funcional, apta a ser implementada em curto espaço de tempo, acelerando deste modo a entrega de produtos e serviços ao mercado.

“As startups trabalham com um modelo de realização de projetos muito baseado em Design Sprint, que é o suprassumo das metodologias ágeis. Elas desenvolvem rápido, prototipam rápido, erram rápido e corrigem rápido. Criamos dinâmicas semelhantes aqui na Oxigênio, observando e mimetizando as startups”, informa Mauricio Martinez, gerente de Pesquisa e Desenvolvimento e Digital da Porto Seguro.

Foi nessa direção que a seguradora concebeu o programa OxiLab. Por ele, a área de negócios, com base em uma percepção de oportunidade, pode apresentar um problema sem nenhuma solução, escopo ou briefing prévios. Com o apoio de consultorias e de talentos internos, em cima do Design Sprint, em cerca de quatro semanas é possível produzir um protótipo.

“Essa competência permite ganhar tempo e desonerar a área de tecnologia da informação. Depois do protótipo montado, fica bem mais fácil ter o escopo. Com a interface já desenvolvida, são feitas as mexidas necessárias no sistema”, descreve o entrevistado.

Desta forma, rememora ele, foi superada uma situação corriqueira em que o pessoal de negócios não conseguia ser atendido imediatamente pela área de TI porque não sabia exatamente o que queria. “Esse tipo de hiato foi superado com o OxiLab”, reafirma ele.

Mudanças culturais na organização

A maior celeridade no processo de desenvolvimento reflete, no fundo, uma mudança cultural mais auspiciosa que vem atingindo o conjunto da organização. Isso ocorre na medida em que aumenta cada vez mais o envolvimento dos colaboradores da Porto com o ecossistema.

Os contatos mais estreitos foram favorecidos até pela maior proximidade geográfica e pelas dimensões atuais do hub. No início, ele ocupava um espaço de mil metros quadrados e se localizava a cerca de dois quarteirões da matriz. Hoje, cobre uma área de 2.200 metros quadrados e situa-se bem em frente à sede da Porto.

Além de permitir ao staff do Grupo trazer ideias novas e colocá-las mais rapidamente em prática, a Oxigênio oferece um ambiente mais descolado e propício à inovação. Ali foram instalados equipamentos como mesa de pingue-pongue, fliperama e cabines de cochilo, fugindo completamente ao perfil dos locais de trabalho tradicionais. Até porque os frequentadores não são funcionários da seguradora, mas das startups residentes.

“A Oxigênio é uma área de transição que aponta para uma nova cultura. É como se fôssemos um laboratório das coisas que estão por vir, o que está sendo muito bem recebido pelos colaboradores da Porto”, salienta Mauricio Martinez.

No entanto, pondera ele, esta não pode ser uma mudança abrupta: “Somos ainda um híbrido, misturando programas dos funcionários com os programas dos empreendedores. São personas diferentes, mas que se influenciam de modo muito positivo”.

 

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iruehara.tln@terra.com.br (Irineu Uehara) Transformação digital Thu, 24 Jan 2019 00:00:00 +0000
Negócios com startups deslancham no Cubo http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6404-negocios-com-startups-deslancham-no-cubo http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6404-negocios-com-startups-deslancham-no-cubo Lineu Andrade, diretor de Tecnologia do Itaú Unibanco e responsável pelo Cubo

Espaço de apoio à inovação aberta mantido pelo Itaú e pela Redpoint registra forte impulso no número de contratos fechados e nos volumes de receitas, sobretudo nos últimos dois anos

Fundado em setembro de 2015, o Cubo, hub de apoio à inovação aberta criado e mantido pelo Banco Itaú em parceria com a Redpoint eventures, vivencia um robusto processo de expansão. Ao dar suporte a startups de ponta de várias regiões do país, atuantes nas mais distintas áreas, o ecossistema coleciona vistosas cifras em cima dos negócios realizados, sobretudo nos últimos dois anos.

Desde a inauguração do espaço, hoje localizado na Vila Olímpia, em São Paulo (SP), o número de contratos firmados entre as startups e as grandes empresas  superou a casa dos 1.100 até julho do ano passado. Para se ter uma dimensão da rápida evolução dos negócios, em 2017 foram celebrados 370 contratos, ao passo que, somente entre janeiro e julho de 2018, o total foi de 720. 

Em termos de faturamento, o montante angariado pelos empreendedores residentes ultrapassou R$ 475 milhões desde o início das atividades até julho/2018. No ano retrasado inteiro, o volume contabilizado tinha sido de R$ 110 milhões, enquanto que, apenas de janeiro até julho de 2018, o valor bateu em R$ 230 milhões. 

Foram investidos, também desde a abertura do hub até julho/2018, mais de R$ 200 milhões nas startups. E, somente no período janeiro-julho de 2018, injetou-se uma soma de R$ 50 milhões, o mesmo volume de recursos de todo o ano de 2017. 

Mais de três mil empregos brotaram no seio dos empreendimentos acantonados no Cubo. Para arregimentar colaboradores e formar os times, divulgaram-se mais de 4.400 postos de trabalho, tendo sido criada uma plataforma de recrutamento, a Cubo Explora, que já registra a passagem de mais de 24 mil candidatos.

Atualmente, um grupo de 18 parceiros auxilia na manutenção e desenvolvimento do espaço, fomentando as interações entre as startups e o mundo corporativo. São eles: Dasa, Kroton, brMalls, Rede, Accenture, Schneider, Sapore, Cisco, CI&T, AWS, TIM, Saint-Gobain, B3, Coca-Cola Brasil, Groupe PSA, iugu, GitHub e Salesforce.

“Estes dados são muito significativos e traduzem todo o potencial do empreendedorismo tecnológico no mercado brasileiro”, comemora Lineu Andrade, diretor de Tecnologia do Itaú Unibanco e responsável pelo Cubo, em entrevista concedida ao portal de Executivos Financeiros. “Os empreendedores crescem a taxas elevadas em nosso ecossistema, estabelecendo uma relação de ganha-ganha muito importante para todos os participantes”, complementa.

Para ele, existe hoje uma forte demanda reprimida por inovações, de um lado, e uma fértil multiplicação de ótimas ideias, de outro. É neste cenário que o banco procurou, por meio do Cubo, erguer pontes entre o mercado e os jovens entrantes.

O resultado, salienta o entrevistado, é que “grande parte das melhores startups estão conosco”. Para atestar a qualificação dos participantes incorporados ao hub, Andrade lembra que, até agora, somente dois deles encerraram as atividades. “Considerando-se que se trata de uma seara de altíssimo risco, trata-se de um índice de assertividade absurdamente elevado”, pontua.

Ao fim e ao cabo, em razão da performance obtida, o Cubo acabou por se transformar em uma marca de renome. Uma startup que se apresenta como integrante do hub, ressalta o diretor, adquire status no mercado.

Outro indicador de atratividade é que, todos os dias, entre duas e quatro corporações de peso visitam as instalações, em geral representadas por seus C-levels, acelerando e qualificando os contatos com os empreendedores no local.

Em virtude destes atributos, o ecossistema formado inspirou o surgimento no mercado de outros espaços com perfil similar, fato que, conforme Andrade, é enxergado com muito orgulho pelos organizadores do Cubo.

Diferenciais do projeto

O êxito da empreitada do Itaú e da Redpoint, a juízo do executivo, se deve a alguns diferenciais básicos com que ela foi concebida e implantada. Antes de mais nada, buscou-se, como proposta de valor, posicionar no mesmo ambiente os principais agentes – startups, stake holders, investidores, grandes empresas e universidades –, o que veio a fortalecer os relacionamentos, a colaboração e o coworking, turbinando então os negócios.

Outro traço distintivo reside na constituição do Cubo como uma plataforma aberta. “Mesmo sendo o founder, o Itaú não tem exclusividade sobre nenhuma startup. Não detemos nenhuma propriedade sobre o capital intelectual delas. Tomamos desde o início esta decisão de não termos uma conexão direta com elas”, sublinha o entrevistado.

A diversidade de atuação dos microempreendedores também representou um relevante trunfo, presente desde a materialização do ecossistema. Hoje, são desenhadas ali soluções para mais de 14 segmentos da economia, como RH, agribusiness, finanças, educação, finanças, analytics, logística, entre outros. “Construímos uma plataforma aberta e procuramos qualquer boa ideia, independentemente do segmento”, prossegue Lineu Andrade.

No âmbito desta estratégia, com a evolução das discussões internas a respeito das demandas mais promissoras, os gestores optaram por estruturar cinco grandes segmentos: educação, saúde, finanças, indústria e varejo. “Visamos impulsionar a comercialização de soluções nas verticais que achávamos que precisavam de maior incentivo. E isso está dando muito certo”, garante ele.

Na prática, o Cubo funciona como um radar do mercado, atrás de soluções que podem ser empregadas tanto nos processos-meio quanto nos processos-fim da organização Itaú, tendo como foco a melhora da experiência dos clientes.

Um exemplo concreto de aplicabilidade é a parceria celebrada com a startup Blue 365, destinada a ajudar na negociação com clientes inadimplentes, que podem fazer simulações na plataforma digital sem precisar conversar com ninguém do banco.

Evolução do ecossistema

Em sua origem, o Cubo foi resultado de um processo de elaboração conceitual e prático que incluiu estudos prévios sobre projetos similares efetivados no Exterior. Na realidade, com mais dúvidas do que certezas, conforme relata Andrade, foi criada inicialmente uma prova de conceito, materializada no “Cubinho”, hub de dimensões bem mais modestas.

Com o passar do tempo, e à medida que as atividades ganhavam massa crítica, o espaço disponível ficou acanhado para contemplar todos os participantes, o que redundou na migração para o local que hoje é chamado de “Cubão”, na Vila Olímpia.

Assim, se o antigo “Cubinho” acomodava 55 startups e 250 pessoas, a nova sede possui mais de 20 mil m², 14 andares e capacidade para abrigar mais de 1.250 pessoas e 92 startups residentes. O público visitante é de aproximadamente duas mil pessoas por dia.

Diante do crescimento, muitas grandes empresas acabaram aderindo ao Cubo, de sorte que atualmente elas perfazem, como já foi mencionado, um total de 18, impulsionando o empreendedorismo e tirando proveito do contato mais estreito com as iniciantes.

Ao longo do tempo, foram avaliadas em torno de 1.500 startups candidatas, das quais 92 fincaram pé no ecossistema. Além delas, há mais 230 apoiadas pela Cubo Digital, plataforma direcionada às microempresas de fora de São Paulo, espalhadas por 10 capitais do País. Nessa condição, elas estão credenciadas a acessar conteúdos especializados, softwares e assistência para amadurecerem seus projetos.

Ainda no bojo do Cubo Digital, funciona também o programa Desafio das Corporates. Por meio dele, uma empresa mantenedora pode colocar um problema a ser resolvido, mobilizando-se as startups para que desenvolvam soluções para este problema, estreitando-se a conexão entre os dois lados.

São realizados na sede numerosos eventos (workshops, palestras e encontros), sempre ligados ao ambiente de empreendedorismo, na média de três ou quatro por dia. Para se ter uma noção da expansão verificada, somente no período de janeiro a julho de 2018, foram organizados cerca de 600 eventos, contra 700 em todo o ano de 2017.

Outro benefício incidiu sobre o processo de atração e seleção de talentos para ocuparem vagas tanto nas startups quanto no Itaú. “A quantidade de pessoas interessadas nestes postos de trabalho é inacreditável. O fato de estarmos na ponta da inovação atrai muitas pessoas. O banco sempre teve uma marca tecnológica muito forte, o que se viu reforçado por esta imagem diretamente ligada à inovação”, observa o entrevistado.

O enraizamento das atividades, assinala Lineu Andrade, acabou por se refletir nas práticas, nos hábitos e no vocabulário cotidianos de toda a comunidade reunida. Hoje, ao contrário do que se verificava nos primórdios, palavras como “pitch” e “MVP” (Minimum Viable Product), entre outras, se tornaram jargões populares.

HUB IMPULSIONA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NO ITAÚ

A operação do Cubo terminou por desembocar em uma série de transformações no próprio coração do Itaú, dinamizando o processo de inovação interna e o desenho de produtos e serviços, até alcançar a esfera comportamental dos colaboradores.

A primeira mudança se deu na ampliação da capacidade de experimentação de novos negócios e soluções, algo que não é trivial, sobretudo quando se está frente a um legado pesado, como no caso desta instituição financeira.

No mundo de hoje, com as tecnologias disponíveis e a digitalização, é vital que se tenha capacidade de perseguir incessantemente o novo. “O Cubo é um meio pelo qual conseguimos experimentar de forma rápida. A estrutura que erguemos tem sido de capaz de criar uma conexão entre as startups e as áreas internas”, nota Lineu Andrade, diretor de Tecnologia do Itaú Unibanco e responsável pelo hub.

Galgando um degrau a mais, o Cubo ajudou decisivamente o banco no processo de mudança cultural. Mais de dois mil colaboradores, quase todos eles executivos, passaram pelo espaço de alguma forma, seja através de treinamentos, seja realizando alguma experiência específica.

Esta mobilização ajudou a promover uma reviravolta na maneira de desenvolver soluções para os clientes. Começou-se a trabalhar de modo mais integrado com as áreas de negócios, empregando metodologias ágeis. Foram assim montadas equipes multidisciplinares, agregando pessoal de engenharia, arquitetura, qualidade, testes, segurança e negócios, atuando todos com um propósito bem definido.

“Os processos ágeis, o conceito de MVP, a filosofia Lean, entre outros recursos, ajudaram a focar naquilo que de fato gera valor para os clientes, tirando os penduricalhos. O Cubo teve enorme importância neste trabalho cultural”, reafirma Andrade.

Paralelamente, foi também implementada na instituição uma política de estímulo ao intraempreendedorismo. Com esta alternativa, os colaboradores podem apresentar sugestões para aprimorar o atendimento aos correntistas, dando vazão a boas ideias.

Um exemplo de solução desenhada sob este figurino é o Teclado Itaú, que já foi habilitado por um milhão de clientes. Ele permite executar transferências a partir do aplicativo que o cliente esteja empregando, como e-mail, Messenger, WhatsApp, etc, enviando o comprovante para o destinatário.

“Pelo empreendedorismo interno, viabilizamos esta mega-inovação que melhora muito a experiência do cliente. Uma equipe sugeriu a solução, que consideramos uma ótima sacada que merecia receber investimentos para ser desenvolvida”, pormenoriza Andrade, acrescentando que este tipo de iniciativa é bastante apoiado pelo banco: “Nosso propósito é estimular o poder de transformação das pessoas. Temos vários programas nesse sentido”.

Novos comportamentos

A disseminação das mudanças, na verdade, está influenciando até as posturas e comportamentos cotidianos dos colaboradores, tornando-os mais informais e descontraídos. Foi com este escopo, aliás, que foi criado internamente o programa “Vou Como Sou”, que visa obter o melhor de cada pessoa, do jeito que ela é.

Assim, nos centros administrativos, hoje é muito comum, por exemplo, encontrar pessoas vestindo bermudas. Praticamente foi abolido o uso de terno e gravata no dia a dia. E há quem vá ao trabalho com os cabelos pintados de vermelho. Ou seja, hábitos que até alguns anos atrás seriam inimagináveis em uma instituição financeira tradicional.

“Temos mais de 100 mil colaboradores e uma marca importante do banco é a diversidade que temos, assim como é diversa a base de clientes. Temos de tudo um pouco, como ocorre com os correntistas”, descreve o executivo.

Na mesma linha, os ambientes nas áreas de TI e de negócios da organização mudaram sobremaneira, ficando muito próximos do que se vê no Cubo. No centro de tecnologia, por exemplo, estão à disposição salas de música, de leitura e meditação.

A premissa é que, se um funcionário desfruta de um ambiente agradável, ele se torna mais engajado, produtivo e satisfeito. “Começamos este processo de mudanças lá atrás e hoje estamos colhendo os resultados”, afirma o entrevistado.

Os novos tempos também introduziram aperfeiçoamentos nas contratações do banco, que normalmente são complexas. “O processo tradicional de contratação é muito sólido e robusto, mas não se aplica ao pessoal de startups, que é muito jovem. Mudamos em 90% os procedimentos voltados para as entrantes. Agora, uma startup que é aprovada pelo Cubo já pode vender produtos e serviços para o Itaú”, informa ele.

Em um cenário pautado por um “boom” nacional e global no empreendedorismo com viés tecnológico, o Cubo desponta como uma das pedras angulares da estratégia do Itaú de vincular a marca do banco às ideias de vanguardismo tecnológico e de reinvenção dos negócios.

Pelos resultados obtidos até o momento, a perspectiva é de que iniciativas como esta continuem sendo replicadas aqui e ali, contribuindo decisivamente para que as startups sigam protagonizando a inovação em várias indústrias.

 

 

 

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iruehara.tln@terra.com.br (Irineu Uehara) Transformação digital Thu, 10 Jan 2019 00:00:00 +0000
inovaBra comanda a inovação no Bradesco http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6398-inovabra-comanda-inovacao-no-bradesco http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6398-inovabra-comanda-inovacao-no-bradesco Fernando Freitas, superintendente executivo do Departamento de Inovação do Bradesco

Ao focar a inovação aberta e a interna, programa assume protagonismo na estratégia de transformação digital e de criação de novos modelos de negócio no banco

Criado para promover a inovação dentro e fora do Bradesco, o inovaBra assumiu protagonismo na estratégia de transformação digital e de criação de novos modelos de negócio no conjunto da organização, fato comprovado pelas numerosas iniciativas concretizadas até agora.

Implementado em 2012, o inovaBra foi desenvolvido a partir de um ecossistema de programas baseados, principalmente, na colaboração entre Bradesco, empresas estabelecidas, startups, investidores, mentores e as próprias equipes internas do banco, buscando contemplar os desafios e a sustentabilidade dos negócios a longo prazo.

De modo geral, três grandes linhas de frente foram e estão sendo diretamente beneficiadas pelo projeto: 1) Os canais digitais e os serviços prestados no atendimento aos clientes do Bradesco; 2) A operação do banco digital next no interior da organização, com todas as mudanças culturais ensejadas por ele; 3) O Open Banking, movimento pelo qual a instituição passa a oferecer produtos financeiros e não financeiros de parceiros, consolidando toda a cadeia de valor da jornada dos clientes.

Tendo em vista estas e outras vertentes na reinvenção dos negócios, o desenho do inovaBra está hoje assentado em três pilares básicos, segundo descreve Fernando Freitas, superintendente executivo do Departamento de Inovação do Bradesco, em entrevista para o portal de Executivos Financeiros.

O primeiro, aponta ele, é o inovaBra Habitat, espaço físico inaugurado em fevereiro último, na cidade de São Paulo, onde estão abrigadas 177 startups e 60 grandes empresas, compondo um ambiente que já recebeu mais de 45 mil visitantes até agora. Encontram-se ali também oito fundos importantes que detêm ativos de aproximadamente R$ 1 bilhão a serem investidos.

“Ali promovemos o processo de co-inovação, pelo qual entendemos as demandas e necessidades tanto do Bradesco quanto das empresas, buscando quem pode contemplá-las”, explica Freitas, acrescentando que, mais para frente, a meta é expandir estas atividades para outras regiões.

Governança na integração de startups

O segundo pilar do processo de inovação aberta é o inovaBra Startups, que assegura governança e fluidez no processo de integração das entrantes na organização: “É um mecanismo projetado para alocar recursos e pessoas, particularmente decisores, para que consigamos incorporar as startups ao processo do banco”.

Por fim, o terceiro pilar é o inovaBra Ventures, que concentra e destina recursos, no total de R$ 200 milhões, visando impulsionar as empresas consideradas estratégicas para a organização.

“O papel do Bradesco neste ecossistema é mostrar que inovar requer uma disciplina muito grande e um entendimento claro de quais são as necessidades com relação às startups”, assinala Freitas.

A premissa da iniciativa, salienta ele, é materializar uma proposta completa, com início, meio e fim, no entendimento de que não adianta só tratar da parte de marketing. Ao se encontrar um microempreendedor promissor, cabe moldar o processo interno da organização para inseri-lo e depois estabelecer se ele vai ser um parceiro estratégico ou um fornecedor.

“É preciso preparar os departamentos de compras, de compliance, de segurança, de marketing e jurídico. Tudo isso precisa estar pronto para que de fato se consiga fazer a integração da startup selecionada”, nota o entrevistado.

Retrospectivamente, o primeiro passo dado pelo Bradesco neste redirecionamento geral foi organizar o processo de renovação interna, pelo qual foram estruturados os polos de inovação em 2012. “Foi quando compreendemos que as áreas de negócios tinham um papel extremamente relevante para pensar o cliente e suas necessidades. O setor de inovação passou a promover metodologias e processos, mas quem iria pensar as mudanças seria o pessoal de negócios”, situa Freitas.

Após a construção dos polos, foram implementadas linhas de governança para deliberar sobre investimentos e otimizar o uso de recursos. Nos momentos seguintes, foram traçadas as políticas a serem abraçadas. Foram assim criados, pela ordem, o inovaBra Startups em 2015, o inovaBra Ventures em 2017 e o inovaBra Habitat em 2018.

Seis eixos tecnológicos

Diferentemente do Cubo (hub mantido pelo Banco Itaú em parceria com a Redpoint Ventures), o inovaBra não classifica as startups de acordo com o segmento da economia em que atuam, mas sim conforme seis eixos tecnológicos. São eles: Big Data, Inteligência Artificial, IoT (Internet das Coisas), Plataformas Digitais e APIs (Application Programming Interfaces), Computação Imersiva e Blockchain.

Estes eixos, avalia Freitas, “vão moldar a economia, a forma como se entregam produtos e serviços, independentemente dos setores onde as startups se situam. Estamos selecionando empreendedores que estejam construindo estas tecnologias ou fazendo uso delas”.

É indispensável, porém, que elas desfrutem de uma certa maturidade para trabalhar com grandes empresas. Para permanecer no Habitat, uma entrante precisa já ter recebido investimentos e ter o produto disponível no mercado.

Fazendo-se um balanço do processo de inovação interna, as três entregas mais recentes, diz o superintendente, foram a BIA (Bradesco Inteligência Artificial), que hoje apoia o atendimento a mais de oito milhões de clientes, com mais de 40 milhões de interações acumuladas; o banco digital next, que é oriundo de um dos polos de inovação, o inovaBra Polos; e a jornada completa do microempreendedor individual, com mais de 800 mil pessoas que já visitaram o portal.

O next, em especial, foi desenvolvido como uma unidade separada dos canais digitais do banco, visando atender o nicho formado pelos milênios, também conhecidos como geração Y. A percepção que embasou a empreitada foi que os jovens hiperconectados, público estimado em 50 milhões de pessoas, não querem meramente consumir produtos e serviços, mas almejam ver suas necessidades atendidas dentro de uma jornada em suas vidas.

Em outros termos, o next surgiu para ser um grande ecossistema de atendimento aos milênios. “Diferentemente do que se verifica nos canais digitais do Bradesco, quando o usuário clica no app ele vai consumir uma jornada e não um produto. Os produtos financeiros disponíveis integram esta jornada, como por exemplo guardar dinheiro para uma viagem, comprar um carro, entre outras possibilidades”, pormenoriza Freitas.

Next acelera transformação

Para a organização, o next foi um acelerador da transformação por permitir enxergar estas tendências emergentes do mercado e introduzir mudanças, como uma nova cultura, o trabalho em modelo agile e o emprego de tecnologias inéditas, além dos produtos e serviços em si.

“Em 16 meses de construção, testamos um modelo de negócios completamente diferente do de um banco tradicional. Teríamos imensa dificuldade de fazer isso dentro da organização”, observa o entrevistado. O next teve status de departamento autônomo, onde foram mobilizadas 100 pessoas num primeiro momento. Ao mesmo tempo, todo o ecossistema Bradesco apoiou o next.

Em relação à inovação aberta, mais de três mil startups participaram do programa do Bradesco. Neste universo, mais de quarenta realizaram algum tipo de piloto e, entre estas, cerca de 14 já foram contratadas para uma parceria estratégica.

Um dos avanços mais expressivos do Habitat, a juízo de Fernando Freitas, foi conseguir fazer com que as grandes empresas trabalhassem em harmonia com as startups, agregando-lhes valor. Foram viabilizados mais de 50 aportes de recursos, com mais de 30 contratos já fechados.

“É claro que também colocamos o processo de inovação do banco dentro do Habitat, no contato com as startups e com as empresas estabelecidas. Alguns projetos de inovação também surgiram entre o Bradesco e as grandes empresas. Para nós está sendo uma experiência bastante interessante ter este ambiente integrado e com uma agregação de valor significativa”, sublinha o executivo.

No inovaBra Ventures, do total de R$ 200 milhões disponíveis, foram comprometidos R$ 100 milhões em aquisições de startups, das quais quatro já foram anunciadas. Há mais três entrantes cujas compras já foram autorizadas mas que estão em processo de due dilligence antes da divulgação no mercado.

Instalações do inovaBra Habitat 

INDÚSTRIA FINANCEIRA REPENSA ATUAÇÃO

Diante das incertezas acerca dos rumos do mercado, com clientes cada vez mais exigentes, competição acirrada e avanços tecnológicos incessantes, os players da área financeira se veem compelidos a reverem suas estratégias de atuação. Para se manterem à tona, buscam antecipar-se às tendências emergentes, concebem novos modelos de negócios e fazem da transformação digital e da inovação um objetivo central de seu trabalho diário.

Neste cenário instável, uma das tarefas centrais do inovaBra é exatamente tentar agir de maneira pró-ativa, preparando o Bradesco para os novos tempos à frente. “Os bancos vão ter que repensar se o que eles entregam agrega valor para os clientes. O que enxergamos para os próximos cinco anos é uma grande mudança na maneira de entregar valor. É nisso que estamos concentrados e é nisso que o inovaBra pode contribuir para a organização”, explica Fernando Freitas, superintendente executivo do Departamento de Inovação do Bradesco.

O desafio, em um momento onde se multiplicam as disrupções, é as grandes empresas conseguirem se reinventar enquanto o seu business ainda é rentável. “Como alocar recursos, tempo e os esforços dos executivos para realizar projetos que podem canibalizar suas principais fontes de receitas? A leitura segundo a qual é melhor canibalizar sua própria receita do que um terceiro fazer isso, por mais óbvio que pareça, não é trivial na hora de decidir”, pondera o entrevistado.

Nas organizações de porte, existem processos tanto culturais quanto formais de tomada de decisão que as tornaram pujantes até hoje, mas que precisam ser repensados em conjunturas como a atual. “Esse é o grande trauma desta transição que estamos vivendo. As que conseguirem enxergar isso e fizerem essa passagem vão sobreviver. E as que não conseguirem vão perecer”, adverte ele.

Concorrentes de outras indústrias

É imprescindível ter claro, por exemplo, que os concorrentes não serão apenas os tradicionais. Novos entrantes provenientes de outras indústrias, ao inserirem serviços financeiros em suas cadeias de valor, podem entrar em cena. Trata-se de players no geral mais leves em termos de infraestrutura, tecnologia, processos e cultura, com mindset 100% digital, sem legados e, portanto, dotados de maior agilidade para concorrer.

Do outro lado da arena, analisa Freitas, há os incumbentes, que são mais pesados, mas gozam da vantagem de deter bases de clientes avantajadas, marcas reconhecidas e recursos financeiros, ativos de que as estreantes não dispõem. “Este é o cenário competitivo para os próximos tempos”, projeta o superintendente.

Ele lembra que hoje testemunhamos a constituição de grandes empresas financeiras em pouquíssimo espaço de tempo, particularmente na Ásia, onde não havia bancos de varejo. Foi naquela região onde se registrou o crescimento mais rápido de startups, cujo domínio se tornou bastante visível. O exemplo mais óbvio vem da China, com o Alibabá e a Tencent, por exemplo, dominando o mercado bancário local.

No Brasil, Freitas detecta um assédio mais forte das entrantes especialmente no setor de pagamentos, no pequeno varejo dos microempreendedores individuais, onde os grandes players não estavam atuando: “Ali as startups conseguiram entregar valor e rapidamente cresceram, com algumas delas até fazendo IPO”.

Os incumbentes tradicionais procuram reagir e, tanto dentro como fora do Brasil, já começaram a se movimentar mais decididamente, mas a estratégia vencedora ainda não é óbvia. “O Bradesco fez um movimento importante com o next para se posicionar rapidamente no mercado. Entretanto, o formato e o modelo de prestação de serviços ainda vão ser moldados nos próximos cinco anos”, antevê o executivo.

Capital para alavancar negócios

Em alguns segmentos da economia, a transformação digital e a refundação do modelo de negócios ocorreram entre empresas que não detinham capital. Porém, na indústria financeira, ressalva o entrevistado, a dúvida que paira é se é possível repaginar as operações sem recursos para tanto.

Faz parte do quadro a disputa crucial sobre quem vai melhor interagir com os clientes. “É nesse sentido que o setor financeiro vai se mexer. Trata-se de entregar produtos e serviços, particularmente serviços, que consigam atender as necessidades dos correntistas no momento em que eles desejam”, salienta ele. “Não vai ser tanto uma competição por preços, mas sim para se ver quem vai conseguir contemplar estas necessidades na sua plenitude. É o nosso foco agora”, arremata.

Por fim, o superintendente pontua que todas as grandes companhias sobrevivem com um processo de inovação incremental e o Bradesco não é exceção neste quesito. Entre 90% e 95% do tempo e dos recursos alocados pelo banco são destinados a dar continuidade ao modelo de negócios vigente.

O InovaBra, de seu lado, consome o percentual restante para pensar o novo, de olho no futuro. “O Bradesco é uma organização vencedora, que tem uma política de inovação incremental bastante robusta, com processos bastante definidos, tudo isso sendo conduzido pela área executiva do banco”, conclui Fernando Freitas.

 

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iruehara.tln@terra.com.br (Irineu Uehara) Transformação digital Fri, 07 Dec 2018 00:00:00 +0000
Banco next: uma Fintech criada pelo Bradesco http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6397-banco-next-uma-fintech-criada-pelo-bradesco http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6397-banco-next-uma-fintech-criada-pelo-bradesco Banco next: uma Fintech criada pelo Bradesco

Além de ser uma empreitada de perfil técnico inovador, a construção do banco digital next desencadeou uma efetiva mudança cultural no seio da organização Bradesco, ao abraçar modelos e processos ágeis de trabalho, típicos de startups.

A construção do banco digital next deflagrou uma grande disrupção no Bradesco. E isso ocorreu pela confluência de uma série de fatores, que vão da concepção e objetivo iniciais do projeto, até a forma de execução, o emprego de metodologias ágeis e a reunião de distintas expertises. No bojo do processo, destacou-se sobretudo a mudança cultural introduzida no coração mesmo da organização, sob inspiração direta do modo de trabalhar típico das startups.

Não à toa, o next é conceitualmente posicionado como “um banco dentro do banco” ou ainda como uma “Fintech dentro do Bradesco”, o que dá mostras do arrojo da iniciativa, assinalando um passo decisivo da instituição, uma das maiores do mercado financeiro do País, rumo à transformação digital.

“Desde o começo, nossa visão era de que o next tinha de se comportar como uma Fintech dentro da organização, em termos de celeridade e de modelos ágeis de trabalho”, situa Jeferson Ricardo Garcia Honorato, superintendente executivo do banco digital, que conversou com Executivos Financeiros. (Mais detalhes desta entrevista podem ser acompanhados na primeira matéria a respeito, publicada neste portal, intitulada “Banco digital next amplia rapidamente a base de clientes”.)

Tecnicamente falando, o next foi erigido com algoritmos de inteligência, tendo sido estruturada uma plataforma própria para atender o público alvo, a geração millennial, também conhecida como geração Y. Em cima de um core digital, foram desenvolvidos aplicativos com numerosas interfaces, dando suporte a uma grande diversidade de serviços (no quadro abaixo, está a descrição das principais funcionalidades disponíveis).

De seu lado, as metodologias ágeis, prossegue o entrevistado, possibilitaram que tarefas complexas como essas, entre várias outras, fossem realizadas em 18 meses. Para se ter uma noção comparativa, se tivessem sido empregados métodos tradicionais o tempo transcorrido normalmente teria sido de cinco anos, o que impossibilitaria a redução drástica do time-to-market que a iniciativa requeria.

O mix de expertises e de know-hows teve papel preponderante na consistência e na velocidade do empreendimento. Primeiramente, cientistas sociais, antropólogos e psicólogos ajudaram a levantar o perfil, as expectativas os hábitos da geração Y a ser atendida (ver a matéria anterior publicada neste portal).

“Além disso, dentro do mesmo ambiente, integramos várias competências para acelerar o projeto como um todo, com representantes das áreas de TI, de negócios, de segurança e compliance e de auditoria. Isso ajudou muito o processo de decisão ágil”, descreve Honorato.

Para apoiar a iniciativa, contou-se também com cinco startups abrigadas no inovaBra, hub criado pelo Bradesco para fomentar e acelerar a inovação na organização. “A relação do next com o inovaBra Habitat foi riquíssima. Nós temos usado muito esta infraestrutura para lançar desafios para estas startups no sentido de desenharem soluções para nós”, afirma o entrevistado.

Deste modo, a Sensedia desenvolveu as APIs e a Semantix cuidou de boa parte dos algoritmos. Na oferta de benefícios aos clientes, a Cuponeria e a Lady Driver trouxeram um grande número de parceiros. Por fim, a 2CX forneceu o contact center digital que interage com os correntistas.

Fornecedores com experiência global

Adicionalmente, três fornecedores globais que trabalharam com bancos digitais em outros países também foram arregimentados. Foram eles: 1) BCG (Boston Consulting Group) – ajudou na estruturação do modelo de negócios; 2) R/GA – encarregou-se do Web design, do desenho da marca e do apoio à jornada dos clientes como um todo; 3) Capco – contribuiu no desenvolvimento técnico do core digital no qual o next está implantado.

Com estes predicados, houve um expressivo ganho de sinergias no conjunto da organização, pois o next acabou contribuindo para o processo de aceleração digital do Bradesco, e vice-versa. “Muita coisa concebida especificamente para o atendimento dos millennials foi aplicada no Bradesco também”, salienta o superintendente.

Um exemplo deste benefício é abertura de contas 100% digital, desenhada para o next inicialmente e depois incorporada ao banco, sem que fosse necessário nenhum esforço de reconstrução. Em contrapartida, a BIA (Bradesco Inteligência Artificial), arquitetada para apoiar os canais de atendimento da instituição, passou a ser usada também pelo next.

A estratégia de implementação, ressalva o entrevistado, foi traçada levando em conta a demanda de proteção dos dados dos correntistas: “A salvaguarda das informações financeiras e cadastrais dos usuários é primordial. Tudo o que fizemos no next – e esta é uma das vantagens de estar dentro de uma grande instituição – foi seguir a vasta experiência de compliance que nós temos dentro do próprio banco”.

De saída, as informações ficam armazenadas no ambiente interno e não em nuvem pública. Além do mais, complementa o superintendente, foram colocadas mais de sete camadas de segurança para garantir a integridade do tráfego dos dados dos clientes.

“Quem gerencia a proteção do next é a área de segurança da organização Bradesco. Qualquer jornada que construímos é pensada para preservar a confidencialidade. Não fazemos nada que coloque em risco os dados”, enfatiza.

Exigência dos clientes

Na verdade, o próprio público alvo é bastante exigente em relação a este quesito, fato atestado pelas pesquisas realizadas para balizar a operação do next, que foram conduzidas pelos especialistas contratados.

“A confiabilidade é fundamental na imagem do banco. Quando se fala em aplicações, os jovens estão muito conscientes da importância do sigilo da informação. Estão abertos a experimentações com plataformas financeiras, mas, na hora de guardar o dinheiro, a integridade e a história da marca são muito importantes em suas decisões”, pondera o executivo.

Retomando o tema da cultura para se chegar a um balanço final, o consenso estabelecido é de que o next contribuiu para difundir internamente no Bradesco as práticas mais disruptivas das Fintechs. Esta virada reflete-se até no clima mais descontraído e no comportamento mais informal assumido pelos colaboradores.

“Outras áreas do banco foram envolvidas no projeto e, naturalmente, este modelo e esta cultura de startups foram sendo disseminados, com o surgimento de uma galera mais descolada. Isso não foi imposto, mas foi construído pelas próprias pessoas”, nota Honorato.

Na Cidade de Deus, sede do Bradesco, a maioria dos ambientes já está mais alinhada com este novo modo de trabalhar: “Não é uma exclusividade do next. Isso está permeando a organização como um todo”, ressalta o superintendente. Até porque mais de 50% do quadro de funcionários é composto por millennials, o que propicia maior receptividade às mudanças.

Tido como conservador, o mundo tradicional das finanças, definitivamente, está abrindo passagem para a disrupção não só no plano tecnológico, mas também na esfera dos hábitos, dos costumes e dos comportamentos cotidianos. O case do next parece sugerir que se trata de um caminho sem volta.

 Jeferson Ricardo Garcia Honorato, superintendente executivo do next

OS RECURSOS OFERTADOS PELA PLATAFORMA

Mirando o público jovem hiperconectado, o next, na definição do Bradesco, foi desenvolvido para ofertar jornadas rumo à conquista de objetivos, gerenciamento financeiro, praticidade, soluções inteligentes e liberdade para se tomar decisões quando e como os clientes quiserem. O next também é posicionado como um grande hub de conexão com outras plataformas digitais que agregam valor e fazem parte do cotidiano dos millennials.

A linguagem, o branding e o design foram, conforme o banco, detalhadamente pensados para oferecer uma solução integrada aos propósitos e às jornadas dos usuários. Entre os recursos e facilidades oferecidos encontram-se os seguintes:

o Uso do app sem deduzir a franquia de dados móveis do celular (3G grátis);

o Adesão 100% digital: abertura de conta corrente, poupança, cartão de crédito/débito e limites de crédito;

o Transações cotidianas: pagamentos, transferências, DOC/TED, consultas, entre outras;

o Cartão de débito/crédito em três modalidades, incluindo o Programa de Pontos Livelo;

o Saques ilimitados nos mais de 35 mil caixas eletrônicos do Bradesco e nos 30 mil da Rede Banco24Horas;

o Gerentes consultores disponíveis 24x7 por meio do chat e redes sociais;

o Flow - Recurso para ajudar a planejar o orçamento do cliente, separando os gastos por categoria e mostrando como está sua saúde financeira. Utiliza algoritmos para categorizar automaticamente as transações;

o Vaquinha - Funcionalidade que arrecada dinheiro para um determinado evento, que pode ser uma festa, uma viagem ou a compra de um presente;

o Objetivos - O cliente define uma meta, guarda todo mês um valor e, para que ela seja atingida mais rapidamente, o montante é aplicado num fundo de investimentos;         

o Mimos - Consistem basicamente em descontos e vantagens na utilização de serviços de empresas parceiras, como iFood, Uber, Lady Driver, Cuponeria, McDonald’s, Natura, Cinemark, Hotel Urbano, Livraria Cultura. Até o momento, foram arrolados cerca de 70 parceiros com mais de 80 ofertas.

 

STARTUPS DO INOVABRA QUE ATUARAM NO PROJETO DO NEXT

Startup

Atuação no Next

Sensidia

Desenvolvimento das APIs

Semantix

Desenvolvimento de algoritmos

Lady Driver

Benefícios nos mimos

Cuponeria

Benefícios nos mimos

2CX

Call center digital

 

 

 

 

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iruehara.tln@terra.com.br (Irineu Uehara) Transformação digital Tue, 27 Nov 2018 00:00:00 +0000
Área de TI do Banco do Brasil avança em várias frentes http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6394-area-de-ti-do-banco-do-brasil-avanca-em-varias-frentes http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6394-area-de-ti-do-banco-do-brasil-avanca-em-varias-frentes Gustavo do Vale, vice-presidente de TI do Banco do Brasil

Reforçando o processo de transformação digital em curso na instituição, projetos contemplam infraestrutura de processamento, metodologias ágeis, canais de atendimento, Inteligência Artificial/Analytics, apoio a Fintechs e Open Banking.

Nas mais diversificadas frentes, desde a infraestrutura básica até o desenho de aplicativos específicos, o Banco do Brasil segue investindo e colocando em marcha uma multiplicidade de projetos na área de TI. O processo de transformação digital avança na instituição, passo mais do que necessário diante das novas demandas dos clientes e do cenário de competição renhida no mercado financeiro.

Em que pesem as dificuldades ligadas ao momento econômico adverso vivido pelo País, o BB tem apresentado resultados satisfatórios, na medida em que o retorno sobre o patrimônio cresceu em relação aos últimos anos. Este quadro geral tem possibilitado sustentar consistentemente o upgrade tecnológico da organização.

“Os recursos destinados à tecnologia são suficientes para atender as nossas necessidades, tanto na infraestrutura quanto no desenvolvimento. Estamos no mesmo patamar dos nossos concorrentes do ponto de vista tecnológico. Não ficamos devendo nada a ninguém”, afiança Gustavo do Vale, vice-presidente de TI do Banco do Brasil e ganhador do Prêmio efinance na categoria CIO do Ano, em entrevista para Executivos Financeiros.

De imediato, a estrutura básica instalada se beneficia dos grandes investimentos feitos já há alguns anos, dando conta dos requisitos que surgiram ao longo do tempo e antecipando as demandas futuras. “Não precisamos então construir coisas novas nesta área, mas apenas nos adequarmos à realidade”, nota ele.

Os data centers da instituição, sobretudo o principal deles, têm vida útil até 2022. E a central de processamento de reserva já está de pé há alguns anos. A partir de 2020, será levado a cabo um programa de readequação das instalações, o que vai requerer novos recursos financeiros.

O investimento fixo, somente em infraestrutura (excluindo-se pessoal, desenvolvimento, novas tecnologias, entre outros itens), esteve na faixa de R$ 1,3 bilhão no ano passado, montante que deverá repetir-se neste ano. Calcula-se, conforme o entrevistado, uma soma de cerca de R$ 2 bilhões em 2020 para repaginar o data center.

Existe a possibilidade, ainda em exame, de se empreender uma Parceria Público-Privada (PPP) com este propósito, estratégia que já tinha sido adotada no site da Cidade Digital, para reduzir as necessidades de investimentos do banco. Para planejar as próximas etapas, foi criado um grupo de estudos que começou a atuar em setembro último, devendo concluir os trabalhos em setembro de 2019.

Seja como for, de acordo com relatórios mais recentes, o BB desfruta de folga na capacidade de processamento, mesmo nos horários de pico. Foram substituídos oito mainframes nos últimos meses, com a aquisição de equipamentos dotados de tecnologia mais moderna e capacidade expressivamente maior. Está prevista a troca de mais quatro máquinas na plataforma alta.

Um fator que favorece a TI, conforme Gustavo do Vale, é a tendência de estabilização dos valores dos investimentos, e isso em razão dos índices de inflação que estão se enquadrando na meta fixada pelo BC, de 4,5%. “Além disso, o cenário de crise econômica contém a pressão por aumento dos preços praticados pelos nossos fornecedores. E as novas tecnologias estão aparecendo com um custo bem mais acessível do que as antigas, o que faz com que nossos gastos não subam, de modo compatível com a realidade do mercado”, assinala.

Modernização das operações

Em meio a esta conjuntura mais propícia, o BB tem logrado avançar nos processos de modernização operacional e de transformação digital, que, segundo ressalta o entrevistado, procuram dar uma resposta a um fenômeno concreto: a virada na mentalidade dos clientes, que já têm consciência de seu empoderamento e exigem muito mais.

“No passado, as pessoas procuravam os bancos porque precisavam deles. Hoje é o contrário, os bancos é que procuram os bons clientes e têm muita dificuldade em mantê-los, na medida em que eles podem trocar de instituição com um simples toque no celular”, compara ele.

Confrontado com este desafio, o BB tem caminhado no sentido de mudar a cultura interna, instaurando novas formas de trabalho. “No dia a dia, usamos métodos para identificar o que os correntistas estão querendo. E isso só pode ser feito quando nossos analistas atuam junto com as áreas de negócios para oferecer os melhores produtos”, observa Vale.

A instituição, em linha com a tendência geral do mercado, decidiu abraçar as metodologias ágeis e o DevOps, implantando um novo modus operandi no desenvolvimento. Estas novas abordagens conferem maior celeridade ao permitir que os produtos sejam testados, corrigidos e utilizados na medida em que estão sendo desenhados.

“Não é preciso que tudo fique pronto. O conhecimento do negócio, que não é inerente à área de TI, está tendo uma influência muito grande dentro dos próprios processos tecnológicos. As salas ágeis são voltadas para o trabalho em equipe, juntando as pessoas de TI e de negócios. Não há mais como agir de maneira estanque como no passado, onde o gestor pedia uma solução, a TI desenvolvia e só depois ela era colocada em prática”, explica o vice-presidente.

Em face dos bons resultados auferidos, a meta doravante é fazer com que esta inovação metodológica se dissemine por toda a Diretoria de Tecnologia (Ditec) do BB. “Acredito piamente no sucesso desta forma de trabalhar. Do ponto de vista estratégico, o conselho diretor do banco está muito satisfeito com os retornos”, informa ele.

No desenvolvimento visando especificamente o público conectado, o BB desencadeou uma forte expansão dos canais de atendimento digitais. Hoje, por exemplo, há um contingente de cerca de 15 milhões de clientes que utilizam o seu app. Neste universo, aproximadamente três milhões de usuários empregam exclusivamente o Mobile banking, sem nunca ter colocado os pés em uma agência. E o BB se esforça para que este número aumente, até pelo custo operacional bem mais reduzido.

O banco vai lançar em breve a versão 3.0 do seu aplicativo móvel, mais intuitiva e amigável, que Gustavo do Vale julga ser a melhor do mercado. A nova versão encontra-se em piloto, instalada nos celulares de todos os funcionários do BB e de cerca de dois mil clientes convidados, que avaliam a solução e dão sugestões de melhorias. Uma ferramenta hoje separada mas que será integrada a este aplicativo é um gerenciador financeiro.

Plataforma do banco no celular

Também em fase de piloto em algumas agências, foram desenvolvidos recursos que permitem que o gerente, ao visitar um correntista, carregue a plataforma do banco em seu celular, dando pleno suporte a qualquer proposta de negócio.

Outro benefício é o reconhecimento de imagens, tecnologia que possibilita ao usuário abrir uma conta sem apresentar nenhum documento físico, veiculando pelo celular somente imagens da CNH, do RG, do comprovante de endereço, etc. O sistema compara estas informações com as contidas em outros bancos de dados, atestando a autenticidade da documentação.

A utilização de todas estas facilidades, enfatiza o entrevistado, requer um processo de educação e de mudança cultural: “Nossos gerentes estão sendo preparados para treinar os clientes a usar cada vez mais a Internet, o mobile e outras plataformas digitais, acompanhando de resto a própria evolução do mundo e das gerações. Hoje os jovens pensam que o celular sempre existiu, tamanha a integração da tecnologia à vida cotidiana”.

Na retaguarda e na gestão das interações com os públicos alvos, prossegue o vice-presidente, as tecnologias de Inteligência Artificial, de Machine Learning e de Analytics desempenham papel crucial no conhecimento dos perfis, dos hábitos, dos padrões de consumo e dos comportamentos dos correntistas. Assim, torna-se possível prestar-lhes um atendimento pró-ativo e personalizado, em sintonia com suas necessidades.

Um cliente, por exemplo, pode ter padrões de consumo similares ao de um outro, fato que é detectado pela inteligência analítica do banco, a qual então pode preparar uma oferta semelhante para ambos, ganhando-se tempo nas operações. E um chatbot pode realizar simulações de investimentos de acordo com o momento de vida da pessoa, procedimento bem diferente dos simuladores tradicionais.

A preditividade na gestão de riscos se faz presente quando o sistema de Analytics/IA identifica se um determinado correntista manifesta propensão a migrar para uma Fintech ou para uma outra corretora. Neste caso, são desencadeadas ações assertivas junto a ele para persuadi-lo a permanecer no banco.

Ferramentas de Inteligência Artificial são usadas igualmente nas interações pelas redes sociais, que por sinal subiram mais de 70%, com bots já disponíveis no Facebook, no WhatsApp e no Twitter.

Além disso, buscou-se conceber uma plataforma que dê flexibilidade para o usuário efetuar transações onde quiser. Compreendeu-se que era preciso suportar o atendimento por meio de diversos canais, próprios ou não, mantendo-se as pessoas plugadas, direta ou indiretamente, na plataforma do banco. “São conceitos de múltiplos canais em que a instituição sai do tradicional e vai para o mundo. A Amazon fez isso com muita felicidade. E os chineses estão chegando com força total”, constata Vale.

Estratégia para o Open Banking

Dando mais um passo na direção da plena conectividade, dentro do conceito de Open Banking, o BB oferece APIs em sua plataforma para todas as necessidades, permitindo que outras empresas e desenvolvedores façam parcerias com ele, compartilhando informações em outras redes: “Hoje somos considerados líderes na iniciativa de Open Banking no Brasil. No mês passado, por exemplo, lançamos a contratação de crédito consignado online via API, sem o contratante precisar assinar papel e comparecer a agências”.

Esta abertura para o mercado, contudo, está se dando com absoluta segurança, sublinha o entrevistado, aplicando-se políticas extremamente rígidas neste domínio: “Estamos agindo absolutamente de acordo com a lei. Todas as nossas APIs, todas as nossas possibilidades de abertura do sistema, em nenhum momento colocam em risco os dados dos clientes”.

Um case de garantia de confidencialidade dos dados, ilustra ele, vem do suporte a transações pelo WhatsApp. Se um usuário usa a rede social para fazer uma transferência de dinheiro, recebe instruções de um robô sem entrar no sistema do banco. O WhatsApp, portanto, não tem acesso direto, mas interage com um software do BB que executa a operação e comunica o resultado ao cliente. “Houve aqui um esforço impressionante para não expor dados numa mídia que é utilizada por milhões e milhões de pessoas”, comenta o vice.

Outra providência que reforça a governança de dados aplicou-se à área de cloud computing. “Hoje trabalhamos em nuvem privada e não ainda em nuvem pública. Em nenhum momento vamos empregar nuvens com dados de correntistas. O que queremos colocar em cloud são transações que não envolvam sigilo bancário”.

Entretanto, na opinião no entrevistado, as nuvens computacionais chegaram para ficar e devem ser adotadas com frequência crescente em razão dos custos muito inferiores aos das soluções on-premises: “Cada vez mais aumentam os volumes de informações e é impossível manter tudo isso dentro de uma base de dados. Isso só poderá ser feito em grandes nuvens homologadas, atualmente mantidas por data centers de porte, que podem executar esta tarefa. É só uma questão de tempo para que possamos usar mais intensivamente a cloud”.

Qualquer que seja a estratégia ou tecnologia empregadas, o vice-presidente frisa que a segurança da informação seguirá fortalecida. “Temos certeza de que os dados dos clientes serão preservados de todas as formas possíveis e imagináveis. Não temos nenhum indício de fraude no processo e posso garantir que, sob a óptica da segurança, estamos muito avançados”, reafirma.

Sede do LABBS em Brasília

BANCO ESTRUTURA POLÍTICAS DE APOIO À INOVAÇÃO

Os ventos de renovação no Banco do Brasil provêm também de outra fonte: as Fintechs, como não poderia deixar de ser. Elas irromperam no mercado com arrojo, agilidade e inventividade, forçando os grandes players das finanças a traçar políticas para assimilar o que de melhor estas startups estão trazendo, seja no plano da tecnologia, seja no terreno da mudança cultural. O BB, da mesma forma que seus concorrentes, vem estruturando políticas centradas na inovação aberta e no intraempreendedorismo.

“Incorporar a cultura das Fintechs é um desafio enorme, pois não temos a agilidade delas. As startups têm imensa capacidade de desenvolvimento e inovação. Não têm medo de errar e isso é impressionante. E elas desfrutam da vantagem de poderem focar em uma direção e chegar lá, ao passo que nós temos vários horizontes para pensar ao mesmo tempo. É uma cultura absolutamente nova que estamos absorvendo”, situa Gustavo do Vale, vice-presidente de tecnologia do banco.

Foi assim que o BB levou adiante iniciativas específicas, voltadas para este universo de microempreendedores. Já em 2016, a instituição havia inaugurado, pioneiramente entre os bancos brasileiros, o Laboratório Avançado Banco do Brasil (LABB) no mítico Vale do Silício, nos EUA, com a missão de criar projetos próprios e de entrar em contato com a cultura digital inovadora da região. O LABB está abrigado na Plug And Play, aceleradora de atuação global, dividindo espaço com startups de diferentes países. Também como parte desta empreitada, o BB se tornou parceiro no ecossistema de Fintechs da Plug.

Paralelamente, foi lançado oficialmente, no começo do ano passado (embora já estivesse em funcionamento desde o início de 2016), o LABBS de Brasília, ambiente de coworking e também um pólo desenvolvedor de projetos, alguns dos quais, por sinal, já foram incorporados ao portfólio de serviços e produtos do banco, como a Conta Fácil (abertura de conta corrente pelo celular).

Em janeiro de 2018, foi inaugurada uma extensão do Laboratório para o Edifício Banco do Brasil, igualmente em Brasília, onde são recebidas equipes que já estão em aceleração. Nestes postos avançados, que operam com times multidisciplinares sob o figurino das metodologias ágeis, são pensadas novas experiências para os clientes e novos modelos de negócios.

Ademais, revela o vice-presidente, o banco está viabilizando um projeto similar ao do Cubo em São Paulo (hub mantido pelo Itaú em conjunto com a Redpoint Ventures). A iniciativa já foi aprovada internamente e está sendo tocada pela área de negócios digitais, devendo ser implantada até o final do ano.

Ao mesmo tempo, o banco está celebrando parcerias com diversas startups, atento ao que de melhor está sendo produzido por elas: “São concorrentes importantes, que não podem ser subestimadas, mas nada impede que nos aliemos a elas. Como aliás fizeram os bancos digitais, que não deixaram de ser startups e utilizam várias delas no seu trabalho”.

Avaliação do cenário competitivo

Examinando mais de perto o cenário competitivo, o entrevistado pondera que as startups ainda não estão incomodando no mercado de crédito. Isto se deve, segundo ele, à legislação, que é extremamente rígida: “Uma Fintech tem que ter requisitos de capital mínimo para captar recursos e depois emprestar. Não é qualquer uma que pode virar uma empresa de crédito”. Sem contar que a procura por dinheiro está travada em razão da crise econômica.

Em contrapartida, no campo da corretagem de investimentos, as entrantes exibem expressivo poder de fogo. “Há grandes corretoras que começaram como Fintechs e agora mostram forte capacidade de relacionamento e de assessoria. Do ponto de vista dos investimentos, da captação de recursos, estas Fintechs sem dúvida nenhuma preocupam. Estamos realizando todo um trabalho para reter nossos clientes”, reconhece Vale. A própria redução de tarifas nas aplicações do Tesouro Direto e nos fundos, afirma ele, é resultado da chegada ao mercado destas startups.

De seu lado, como muitas vezes se especula, as chamadas Big Techs – gigantes tecnológicas como Google, Facebook e Amazon, entre outras – têm potencial para sacudir a indústria financeira, dado o poderio de mercado de que desfrutam. Porém, Gustavo do Vale crê que, no Brasil, elas não devem ingressar no segmento de crédito, mas sim no de meios de pagamentos.

“Essas empresas possuem uma agilidade fantástica, uma capacidade de processamento enorme. Vimos isso acontecer nos EUA e na China. Sem dúvida, seriam concorrentes de peso se resolvessem entrar na área de pagamentos no Brasil. Mas ainda não estamos vendo movimentos nesse sentido. No setor de crédito, não acredito que elas atuem. Mas, se quiserem fazer isso, vão ser grandes competidoras também”, analisa.

De qualquer forma, um ponto a favor das instituições tradicionais no Brasil, destaca o executivo, é a capilaridade territorial alcançada por elas: “Temos que olhar o país como um todo, não podemos pensar exclusivamente em São Paulo, no Rio ou em Brasília. A parte digital é sem dúvida um componente do banco do futuro, mas ainda temos 70% da população que não é digital. Há dificuldade em alguns locais até para se ter Internet”.

 

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iruehara.tln@terra.com.br (Irineu Uehara) Transformação digital Wed, 14 Nov 2018 00:00:00 +0000
Banco digital next amplia rapidamente base de clientes http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6393-banco-digital-next-amplia-rapidamente-base-de-clientes http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6393-banco-digital-next-amplia-rapidamente-base-de-clientes Jeferson Ricardo Garcia Honorato, superintendente executivo do next

Tendo como alvo o público jovem hiperconectado, plataforma desenvolvida pelo Bradesco começou o ano com cerca de 30 mil clientes ativos e a previsão é fechar 2018 com 500 mil. São abertas, em média, três mil contas por dia.

Caracterizada pelo uso nativo da tecnologia, a geração Y no Brasil tornou-se alvo natural dos players da área financeira, que se apressaram em construir plataformas capazes de cativar este público hiperconectado. Para disputar de maneira competitiva uma fatia deste mercado, o Bradesco desenhou e implantou o next, um banco digital que reúne as características de uma Fintech, só que desenvolvida internamente, contando com tecnologia de ponta e uma multiplicidade de produtos e serviços, contemplando as características comportamentais e culturais dos millennials.

A empreitada, na avaliação do banco, tem se revelado muito bem-sucedida. Lançado oficialmente em outubro de 2017, o next iniciou 2018 com 30 mil contas ativas e hoje já abriga 350 mil. A previsão é fechar o ano com uma carteira de 500 mil correntistas, abrindo-se uma média de três mil novas contas por dia. E esta demanda deve manter-se aquecida: “Hoje temos um público de um milhão de pessoas que estão no ciclo de adesão, o que dá ideia do potencial de crescimento nos próximos anos”, comemora Jeferson Ricardo Garcia Honorato, superintendente executivo do next, em entrevista concedida a Executivos Financeiros.

Outro indicador ilustrativo é o nível de engajamento dos clientes, que vem subindo também aos saltos. Em dezembro de 2017, foram realizadas 352 mil transações, volume que pulou para 2,2 milhões em maio de 2018 e para 4,2 milhões em setembro último. Em relação a outubro, a projeção feita já batia na casa dos 5 milhões. “Para nós não é suficiente que um cliente abra uma conta. Queremos que ele se engaje efetivamente”, sublinha o entrevistado.

Um fato destacado por ele é que quase 87% das pessoas que iniciaram a relação com o next não eram correntistas do Bradesco – e os 13% restantes tiveram nele a sua primeira conta. Estes dados denotam que a abordagem 100% digital proposta vem tendo apelo entre a juventude. “Tivemos uma proposta de valor para o público já bancarizado e entramos com uma linha de bancarização para os iniciantes”, explica. Aproximadamente 85% dos clientes situam-se na faixa etária entre 18 e 30 anos.

O filão é promissor, na medida em que é composto por um imenso contingente populacional que vem gerando renda e já manifesta preocupação com a vida financeira. No Brasil, há cerca de 58 milhões de indivíduos que se enquadram na faixa entre 18 e 35 anos de idade, sendo 45 milhões deles economicamente ativos. Calcula-se que por volta de 10 milhões detenham uma poupança média de R$ 42 mil, estando portanto em disputa ativos depositados no valor de R$ 420 bilhões.

O desenvolvimento de plataformas digitais financeiras para arrebanhar este público rentável, no lugar dos modelos de relacionamentos tradicionais, tornou-se, por isso, uma diretiva estratégica inescapável por parte das instituições estabelecidas e dos novos entrantes nesta indústria, aí sobressaindo as Fintechs.

Lançamento de plataformas no mundo

Na verdade, porém, rememora Honorato, o projeto do next começou a ser discutido no Bradesco pouco antes do boom de ofertas digitais no País. Um estudo mais aprofundado do tema começou a ser levado a cabo entre o final de 2014 e início de 2015, prestando-se especial atenção ao que estava ocorrendo na Europa e na Ásia, regiões em que bancos digitais eram lançados por iniciativa de players que já mantinham operações tradicionais.

“Constatamos que havia um movimento transformacional entre as instituições financeiras e que isso poderia ser uma oportunidade para nós”, assinala o superintendente. No entanto, “a ideia foi sempre a de criar um banco digital que se integrasse às soluções do Bradesco, isto é, sem romper qualquer tipo de relação com o modelo que o banco já tem. O objetivo sempre foi de complementariedade”.

No fim das contas, as agências, pondera ele, seguem exercendo papel importante na bancarização da população, pois há ainda 40 milhões de brasileiros sem acesso a serviços nesta área: “Nossa presença física é muito importante para bancarizar e impulsionar os negócios. Além disso, temos também os canais digitais, que respondem por 98% das transações e são de grande importância no atendimento remoto”.

Ao visar o público hiperconectado, que exige interações totalmente digitalizadas, o next veio contemplar uma nova frente de negócios. Lembrando que, independentemente da idade, qualquer usuário intensivo de tecnologia pode ser cliente do banco digital.

A diversificação do portfólio de produtos e serviços, em linha com o perfil dos usuários, é outro pilar que explica a aceitação da solução no mercado. Deste modo, são ofertados itens como pagamentos, transferências, cartões de débito e crédito, programas de fidelidade, investimentos, poupança, gestão de gastos pessoais, planejamento financeiro, vaquinhas, programas de benefícios com empresas parceiras, consultoria com gerentes e recarga de celular.

Entre outras peculiaridades, o Next embute uma avançada plataforma de Analytics, com algoritmos preditivos, aptos a mapear o comportamento dos usuários, antecipar ações e sugerir as melhores alternativas para a gestão do dinheiro.

O superintendente enfatiza que o design do next não foi inspirado em nenhuma plataforma financeira pré-existente, tendo sido, antes, fruto de exaustivos estudos preliminares. O projeto contou desde o início com a atuação de antropólogos, cientistas sociais e psicólogos, que executaram um amplo trabalho investigativo e de pesquisa no que respeita à jornada e às funcionalidades que deveriam ser implementadas. Nesse sentido, procurou-se levantar cuidadosamente os gostos, hábitos, aspirações e expectativas dos millennials.

Celular como hub de conexões

Compreendeu-se logo de cara que a geração atendida pelo next faz tudo pelo celular, transformado em um grande hub de conexões. Exatamente por isso, a solução desenvolvida não possui Internet banking. Outro ponto a mencionar: 96% dos acessos para conversar com o banco se dão via chat, que muito se assemelha ao interfaceamento pelo WhatsApp.

Da mesma forma, o conceito de navegação calcou-se nas redes sociais, sobretudo o Facebook e o Instagram. “Levou-se em consideração que o jovem é multitarefa, habituado a fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo. Assim, o next permite ao usuário navegar com apenas uma mão”, pormenoriza Honorato. Com o apoio dos antropólogos, a navegabilidade foi testada com um grupo de beta testers do banco.

O aperfeiçoamento contínuo é uma premissa deste empreendimento. Desde seu lançamento em outubro de 2017, a plataforma se encontra hoje em sua 46ª versão. “Isso significa que estamos lançando mais de três versões por mês, com funcionalidades novas a partir do feedback dos clientes, aprimorando a jornada da usabilidade. É um público muito participativo no processo de construção e o que ele espera de nós são respostas rápidas”, observa o entrevistado.

Outro aspecto considerado, no esforço de melhoria, concerne aos horários de uso. Nos canais tradicionais, os correntistas concentram as transações na hora do almoço ou no início ou final da tarde. No next, em contraste, o pico de acesso ao chat vai das 22h às 2h da madrugada. “Nós então melhoramos as interações por este canal, colocando inteligência artificial com a BIA next, que responde a 70% das demandas. Também mobilizamos um time de atendimento remoto que atua naquele horário de pico”, detalha Honorato.

Especificidades à parte, cada banco digital tem uma estratégia e um público diferentes. “Não tem certo ou errado nesta história. Na Ásia e na Europa, há várias soluções bem-sucedidas, mas cada uma tem talvez um modelo de negócios distinto. A capacidade de atração de clientes é que mede o valor de uma plataforma”, assinala o superintendente.

Desde o início, a alta direção do Bradesco, garante ele, esteve plenamente conectada com os propósitos do next, prestando forte apoio às diretrizes traçadas. “Com esta empreitada, estamos ampliando o nosso share neste mercado altamente promissor formado pelos millennials, além de aumentar o resultado financeiro”, conclui ele.

Instalações do next na Cidade de Deus, sede administrativa do Bradesco

PERFIL E EXPECTATIVAS DA GERAÇÃO Y

Ao desenhar o next, o Bradesco procedeu a um meticuloso estudo do perfil, do comportamento, do estilo de vida e das expectativas da geração Y, o que serviu de base para adaptar a usabilidade e os produtos e os serviços ofertados na plataforma. Abaixo, seguem algumas das principais constatações do levantamento feito.

o Os millennials, jovens entre 18 e 35 anos, compõem um contingente de 58 milhões de pessoas no Brasil, sendo 45 milhões economicamente ativas; 42 milhões têm poupança média no valor de R$ 42 mil;

o Dotados de grande poder de consumo, os jovens sabem exatamente como e quando querem gastar seu dinheiro;

o A geração Y pesquisa e compara preços antes de decidir, compra a qualquer hora do dia ou da noite e em qualquer lugar, sem ir às lojas físicas. Faz escolhas influenciadas pelo valor agregado e pelas experiências proporcionadas pelas marcas;

o Este público quer que os serviços financeiros se adaptem à sua realidade, com fluidez, autonomia e tecnologia. Querem ter o mesmo tipo de experiência oferecido por outras plataformas digitais, como Facebook, WhatsApp e Spotify;

o 71% destes jovens disseram que as viagens são uma prioridade em suas vidas; 51% querem comprar uma casa nos próximos cinco anos; 45% desejam adquirir um carro também em um prazo de cinco anos.

o 80% dos millennials usam o celular para ajudar na decisão de compra quando estão em uma loja; 70% pegam o smartphone no meio de uma conversa para saber mais informações sobre algo que foi dito; 69% empregam dispositivos para acompanhar notícias; 84% checam seus telefones ao acordar.

 

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iruehara.tln@terra.com.br (Irineu Uehara) Transformação digital Thu, 08 Nov 2018 00:00:00 +0000
Bancos precisam acelerar a transformação digital http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6388-bancos-precisam-acelerar-a-transformacao-digital http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6388-bancos-precisam-acelerar-a-transformacao-digital Bancos precisam acelerar a transformação digital

Clientes aculturados com serviços digitais, concorrência acirrada das fintechs e de outros entrantes, além de incentivos à competição por parte dos reguladores, forçam instituições financeiras tradicionais a introduzir rapidamente disrupções

Ao se depararem com um cenário competitivo cada vez mais complexo e desafiador, os bancos não têm alternativa a não ser acelerar o passo no processo de transformação digital, o que implica efetivar uma série de disrupções em várias frentes. O que está em jogo, em última instância, é o desenho de novas estratégias e modelos de negócios, com apoio na inovação tecnológica.

Não se trata, porém, de transformar toda uma operação em curto espaço de tempo, mas sim de iniciar uma jornada progressiva, ao longo da qual se devem implementar seguidamente mudanças expressivas, como nota Carlos Vianna, responsável pela área de Consultoria em Serviços Financeiros da Accenture, em entrevista para o portal de Executivos Financeiros.

Na avaliação do entrevistado, três fatores básicos estão impelindo os players desta vertical a darem uma guinada transformadora rumo a uma completa modernização das atividades.

Em primeiro lugar, a interação constante com empresas digitais como Apple, Google, Facebook, Amazon, Uber e Netflix, para citar apenas algumas, mudou a experiência dos consumidores e a maneira com que acessam produtos e serviços. Eles acabaram por se habituar à digitalização dos relacionamentos e, aculturados neste novo mundo, elevaram seus níveis de exigência em relação a empresas de outros segmentos, como o financeiro, demandando maior presteza e qualidade no atendimento.

Por sinal, uma pesquisa global da Accenture sobre usuários de serviços financeiros comprovou que os brasileiros (sobretudo os pertencentes à geração dos millennials), além de mais exigentes, estão mais abertos a novas experiências digitais do que a média aferida em outros países emergentes, numa proporção de 62% contra cerca de 50%.

Novos entrantes no mercado estão tirando proveito destes comportamentos e expectativas. As fintechs, dotadas de criatividade e agilidade, ofertam serviços inovadores em vários nichos, forçando os bancos a reagir para não perderem terreno. Trata-se, aliás, de um fenômeno global, em que estas startups, recebendo volumes de investimentos crescentes, já somam um total superior a nove mil em todo o mundo, chegando aproximadamente 380 no Brasil (segundo levantamento da Finnovation).

E não se pode esquecer que gigantes como Apple, Google, Facebook e Amazon (as chamadas Big Techs) já ensaiam os primeiros passos para ingressarem de rijo na indústria financeira, munidos de alta tecnologia e imenso poder de mercado. Sua atuação, como se sabe, vem tendo enorme impacto sobre usuários, consumidores e cidadãos de todo o mundo.

Reguladores incentivam a competição

O terceiro fator a impulsionar a transformação, conforme Vianna, é a própria atuação dos órgãos reguladores. Além do foco tradicional na mitigação dos riscos sistêmicos e na proteção dos dados dos consumidores, eles estão hoje procurando elevar o nível de competição na vertical financeira, favorecendo entrantes como as fintechs. Movimentos como o Open Banking e a emergência de empreendedores que exploram o nicho de crédito são desdobramentos diretos destes incentivos.

Estes drivers tornam inevitável a agenda de transformação digital em meio às instituições estabelecidas, já que elas precisam agora, como nunca, melhorar a experiência dos clientes, enfrentar o assédio dos novos competidores e dar conta das ações dos reguladores no sentido de aumentar a concorrência.

O cenário coloca megadesafios sobretudo para os grandes bancos, que têm de desburocratizar seus processos internos e ganhar agilidade. “Eles nunca estiveram tão preocupados com os clientes, que têm hoje maior consciência de seu poder. Hoje, as instituições buscam introduzir transformações que tragam maior comodidade e facilidade”, constata Vianna.

O centro de gravidade deixou de ser os produtos e se deslocou para os correntistas, forçando a concepção de novos modelos de incentivos. Como resultado desta tendência, vêm sendo criadas grandes áreas de analytics, aptas a tratar enormes volumes de dados, gerados interna ou externamente. De maneira mais ampla, estão sendo redesenhadas as áreas de TI, de desenvolvimento e de governança.

No entanto, assinala o entrevistado, são notadamente os modelos de negócios que vêm sendo radicalmente modificados – e com muita rapidez. Assim, por exemplo, estão surgindo plataformas bancárias que compõem marketplaces abrangentes, nos quais são comercializados produtos de terceiros. “Isso não é mais tabu. Os bancos deixam de trabalhar com ofertas verticalizadas”, acrescenta o especialista. Segundo ele, esta tendência é mais forte globalmente, como ilustra o case do JP Morgan, mas já se manifesta no Brasil, incorporando produtos e serviços de fintechs.

Outra frente de atuação que se descortina se dá no âmbito da economia e da gestão das APIs (Application Programming Interfaces). “Hoje os bancos publicam e monetizam as APIs, rentabilizando estes ativos. Elas se tornaram um produto, em que se cobra pelo uso”, assinala Vianna. Ele lembra que também os dados estão sendo monetizados e se tornando outra fonte de receitas. Outra possibilidade ainda é as instituições prestarem serviços de autenticação de clientes.

A cultura da inovação das fintechs

O fato inegável é que o vento de renovação aportado pelas fintechs está tendo um impacto determinante nesta indústria. Programas avançados de apoio à inovação aberta, como o InovaBRA, no Bradesco, e o Cubo, no Itaú, entre outros que estão sendo criados por várias instituições, contribuem decisivamente para o surgimento de novas abordagens e soluções.

Como salienta Carlos Vianna, a influência das startups está desencadeando uma verdadeira revolução cultural no setor. Deste modo, os bancos vêm adotando as metodologias ágeis de desenvolvimento, DevOps, Lean IT, etc, a fim de imprimir maior agilidade no lançamento de produtos e serviços.

O trabalho no âmbito das organizações ganha um perfil mais colaborativo, com ênfase no coworking, cocriação e coinovação. As equipes se organizam em squads ou tribos multidisciplinares, com integrantes detendo as mais distintas expertises. Até detalhes como a distribuição das mesas e do mobiliário e a própria maneira de se vestir dos colaboradores, mais informal, refletem hoje a mudança cultural em curso.

Na prática, observa o executivo da Accenture, a exemplo do que se verifica com as startups, “as instituições financeiras estão aprendendo a investir no novo mesmo sem a perspectiva de um rápido retorno – e cientes de que os projetos podem fracassar. Aumenta, portanto, a disposição para correr mais riscos, para tolerar falhas e para aprender com estas falhas”.

Em resumo, o cenário atual, ao mesmo tempo em que aponta para sérias ameaças aos negócios bancários convencionais, sinaliza com novas oportunidades, desde que os players já consolidados saibam mover-se na direção certa.

Frente à velocidade com que as mudanças estão ocorrendo, a verdade é que o “brand” de uma instituição financeira não pode ser associado ao atraso tecnológico. Por outro lado, as grandes marcas são sinônimos de governança, segurança e solidez. A missão dos estrategistas corporativos é empreender a inovação digital e, simultaneamente, tirar partido da confiabilidade adquirida.

Carlos Vianna, responsável pela área de Consultoria em Serviços Financeiros da Accenture 

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iruehara.tln@terra.com.br (Irineu Uehara) Transformação digital Thu, 04 Oct 2018 00:00:00 +0000
Automação inteligente pode impulsionar receitas da área financeira http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6381-automacao-inteligente-pode-impulsionar-receitas-da-area-financeira http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6381-automacao-inteligente-pode-impulsionar-receitas-da-area-financeira Automação inteligente pode impulsionar receitas da área financeira

Tecnologia pode melhorar a experiência do cliente e movimentar US$ 512 bilhões adicionais até 2020

Um novo relatório do Instituto de Transformação Digital da Capgemini revela que a indústria de serviços financeiros pode adicionar até US$ 512 bilhões à sua receita global até 2020 por meio da automação inteligente, que consiste na combinação de RPA (Robotics Process Automation ou automatização de processos robotizados), inteligência artificial (IA) e otimização de processos de negócios aplicados de forma coesa para atingir os objetivos de negócios.

O relatório “Growth in the machine: How financial services can move intelligent automation from cost play to growth strategy” (em livre tradução, "Máquina de Crescimento: como os serviços financeiros podem transformar a automação inteligente de um centro de custos para uma estratégia de crescimento") demonstra a amplitude de oportunidades para o setor de serviços financeiros ao adotar essas tecnologias.

Até agora, tecnologias de automação, como a RPA, foram implementadas pela indústria de serviços financeiros com a finalidade de reduzir custos e propiciar eficiência. Se o RPA foi implementado, a empresa pode obter de 10 a 25% de redução de custos, com o potencial de escalar para algo entre 30% e 50% com a implatação de uma RPA aprimorado por meio de Inteligência Artificial (IA)[1].

“Muitas coisas ocorrerão no mercado de automação nos próximos 2 anos e o RPA é apenas uma ferramenta nesta caixa de utilidades. Além dela, também usaremos ferramentas baseadas em IA e técnicas de otimização de processos para automatizar o mercado financeiro", afirmou Jenny Dahlström, head de suporte e desenvolvimento de negócios e head de implementação robótica do Handelsbanken Capital Markets, da Suécia. 

Automação pode gerar receita

Líderes de empresas de serviços financeiros começaram a levar a automação diretamente aos seus clientes, usando-a como um gerador de receita, no lugar de apenas economizar nos custos. O relatório da Capgemini constatou que, em média, mais de um terço (35%) das empresas de serviços financeiros registraram um aumento de 2% a 5% na automação, com maior rapidez no time-to-market e aperfeiçoamento no cross-selling, fatores-chave que influenciam nos ganhos. Enquanto isso, 64% das organizações de diferentes segmentos observaram uma melhora na satisfação do cliente em mais de 60% por meio da automação inteligente, de acordo com o estudo.

Com tais ganhos substanciais possíveis com a automação inteligente, não é surpreendente que um número cada vez maior de empresas de serviços financeiros esteja considerando implementar esta tecnologia como uma prioridade. O relatório conclui que mais da metade das instituições (55%) estão focadas em aumentar a satisfação do cliente por meio da automação, enquanto quase a metade (45%) vê a ideia das receitas crescentes como um objetivo-chave. 

Concorrentes não tradicionais

Adicionalmente aos benefícios tangíveis oferecidos pela automação inteligente, o relatório sugere uma outra razão pela qual as organizações de serviços financeiros estão explorando a tecnologia: a crescente ameaça de concorrentes não tradicionais. Afinal, o estudo aponta que quase metade (45%) das empresas acredita que as BigTechs[2], como a Amazon e o Google, serão seus concorrentes nos próximos 5 anos. 

Apesar das oportunidades claras e das crescentes ameaças representadas pela chegada das BigTechs, a adoção da automação inteligente tem sido lenta. Apenas 10% das instituições afirmaram já ter implementado a tecnologia em escala, enquanto a maior parte das empresas ainda está lutando contra desafios nos negócios, na tecnologia e em recursos humanos.

O relatório revela, ainda, que apenas cerca de uma em cada quatro organizações tem a maturidade tecnológica para implementar tecnologias de automação cognitiva, incluindo aprendizagem por máquinas, visão computacional e biometria. A maioria das organizações ainda tem RPA ou, na melhor das hipóteses, PNL (Processamento de Linguagem Natural), formando a espinha dorsal de suas iniciativas de automação.

Anirban Bose, membro do Conselho Executivo do Grupo e Head da Unidade de Negócios Globais de Serviços Financeiros da Capgemini, afirmou: “As empresas de serviços financeiros mais visionárias possuem líderes com uma abordagem sofisticada do potencial impacto que a automação pode ter em seus negócios. E eles já estão colhendo os frutos. Centenas de bilhões de dólares em receita gerada por automação estarão disponíveis nos próximos anos. Somente as empresas que implementarem essa tecnologia de forma a permitir olhar além do corte de custos, concentrando-se na criação de valor para clientes e acionistas, serão capazes de vencer neste mercado”. 

Montando um caso de sucesso de automação

O estudo encontrou diversos fatores que estão impedindo as organizações de irem além da prova de conceito, para realmente implementarem a automação inteligente. Esses desafios abrangem a organização empresarial, a infraestrutura tecnológica e os talentos. Algo como quatro em cada dez organizações (43%) estão se esforçando para estruturar um business case claro para automação. Muitas organizações também estão lutando para convencer a liderança a se comprometer com uma estratégia de automação inteligente coesa (41%).

Além disso, implementar e escalar um modelo de automação bem-sucedido demanda a participação de talentos com profundo conhecimento em tecnologias de RPA e de Inteligência Artificial. Quase a metade das companhias (48%) afirmou que ainda se esforça para encontrar os recursos certos, capazes de implementar a automação inteligente de modo efetivo. E outras 46% das respostas mencionam que a falta de uma estratégia adequada de gerenciamento de dados dificulta o progresso, porque os algoritmos de automação baseados em IA exigem dados corretos e em volumes suficientes.

“Na minha opinião, a evolução da automação nos serviços financeiros será muito semelhante à revolução da indústria automotiva nos anos 70 e 80. O papel dos seres humanos nos processos mudará dramaticamente, passando a se concentrar nas coisas em que são muito melhores - em termos de design e resolução de problemas. E, com isso, deixarão as tarefas repetitivas, baseadas em regras, para os robôs. Embora isso não vá efetivamente ocorrer em 2 anos, também sei que não vai demorar 20 anos", explicou Jose Ordinas Lewis, head do Centro de Automação Robótica da Swiss Re.

Uma cópia do relatório pode ser baixada aqui

Metodologia de pesquisa

Para a realização deste estudo, a Capgemini entrevistou 1,5 mil executivos seniores de 750 organizações globais no período entre fevereiro e março de 2018. Os setores em que a Capgemini se concentrou foram os bancos de varejo e comércio, os mercados de capitais e de seguros de vida e não-vida. Destas organizações, 42% reportaram receita global superior a US$ 10 bilhões. A pesquisa abrange organizações de nove países - Alemanha, Espanha, Estados Unidos, França, Holanda, Índia, Itália, Reino Unido e Suécia.

 

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Transformação digital Mon, 20 Aug 2018 00:00:00 +0000
Empresas mais avançadas na transformação de TI são mais competitivas http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6365-empresas-mais-avancadas-na-transformacao-de-ti-sao-mais-competitivas http://www.executivosfinanceiros.com.br/transformacao-digital/6365-empresas-mais-avancadas-na-transformacao-de-ti-sao-mais-competitivas Empresas mais avançadas na transformação de TI são mais competitivas

Estudo da Dell EMC e da ESG revela que as companhias que se encontram na dianteira na digitalização desfrutam de maiores benefícios para o negócio, em termos de receitas, inovação e crescimento

A Dell EMC anunciou os resultados da segunda edição do Estudo sobre a Maturidade da Transformação de TI. O levantamento global, realizado pela companhia de análises e pesquisas ESG (Enterprise Strategy Group), valida a percepção de que, quanto mais avançadas estão as empresas em relação à transformação do parque tecnológico, maiores são os benefícios para o negócio, em termos de competitividade, inovação e crescimento. 

De acordo com o estudo, encomendado para a ESG pela Dell EMC e Intel – que entrevistou 4.000 profissionais em cargos de liderança, sendo 200 deles no Brasil –, 81% dos respondentes concordam que a transformação da TI é essencial para que as empresas permaneçam competitivas no mercado. E 96% dos entrevistados informam que suas organizações têm iniciativas de digitalização dos negócios no radar, sejam elas ainda na fase de projeto, em implementação ou já implementadas. 

Ainda de acordo com o levantamento, entre as empresas mais avançadas na transformação da TI, 67% afirmam que estão significativamente à frente dos concorrentes, contra apenas 3% das organizações que ainda não iniciaram o processo de transformação do ambiente tecnológico. Além disso, essas organizações já transformadas têm 2,5 vezes mais confiança de que serão bem-sucedidas em seus mercados nos próximos cinco anos. 

“O estudo confirma a percepção de que ter um ambiente de TI preparado para suportar novas demandas de negócio, de forma ágil e inovadora, representa hoje uma necessidade e uma vantagem competitiva para empresas dos mais diversos perfis e tamanhos”, afirma Giampaolo Michelucci, Vice-Presidente e General Manager de Enterprise da Dell EMC Brasil. “Na Dell EMC, temos trabalhado para atender os clientes nessa transformação da TI, por meio de soluções ponta-a-ponta preparadas para apoiar as empresas nessa jornada e na estratégia de oferecer produtos e serviços disruptivos”, acrescenta. 

Maioria das empresas encontra-se no estágio intermediário 

O Estudo Maturidade da Transformação da TI dividiu as empresas em quatro grandes grupos, de acordo com a preparação do ambiente tecnológico para suportar a digitalização das operações. A maioria (45%) encontra-se no que o levantamento classifica como “Emergentes”, pois já têm a implementação mínima de tecnologias associadas ao data center moderno. Em segundo lugar, representando 43% da base, estão as organizações ‘Em Evolução’ e que estão mais avançadas do que as anteriores (Emergentes), mas têm um nível de modernização tecnológica moderado. 

Ainda segundo o estudo, o mesmo percentual de empresas, de 6%, encontra-se dividido entre o primeiro e o último estágio de transformação da TI, batizados respectivamente pelo estudo como ‘Legadas’ – e que ainda não atendem à maioria dos requisitos para um data center moderno – e como ‘Transformadas’ – já apresentam avanços nas iniciativas para modernização do ambiente tecnológico. 

Entre as descobertas do Estudo sobre a Maturidade da Transformação de TI, o levantamento aponta que as empresas transformadas são duas vezes mais propensas a ter metas de receita maiores neste ano, em relação a 2017, quando comparadas às organizações legadas. Além disso, as organizações que têm um ambiente de TI já transformado tendem a alocar 17% a mais dos orçamentos anuais de Tecnologia da Informação para inovação do que as que ainda se encontram no estágio inicial. 

Ainda em relação aos resultados das empresas transformadas, o estudo mostra também que:

o O triplo delas completa os projetos de TI antes do prazo;

o São dez vezes mais propensas a implementar a maioria das aplicações antes do tempo previsto;

o Em comparação com as legadas, 14% mais completam os projetos de TI dentro do budget e gastam 31% menos em aplicações críticas para o negócio.

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Transformação digital Wed, 25 Jul 2018 00:00:00 +0000